A Lenda de Machim

Eleições Regionais 2011: Que futuro para estes dirigentes do PS-M?

2011-10-09T21:48:00.000+01:00

Que melhor prova do total desnorte dos actuais responsáveis do PS-M que as declarações feitas por Jacinto Serrão e Maximiliano Martins? Como é possível afirmar que os eleitores é que não compreenderam as suas propostas?? Se existe responsabilidade é exactamente destes responsáveis políticos que tinham de dar o litro para explicar claramente as suas ideias aos Madeirenses e não o fizeram!

Eleições Regionais 2011: Machico dá mais uma lição democrática!

2011-10-09T20:58:00.001+01:00

Está confirmado! A oposição em Machico obtém a maioria dos votos derrotando o PSD-M de forma inapelável...

Eleições Regionais 2011

2011-10-09T20:43:00.003+01:00

A contagem dos votos ainda não está concluída mas tudo indica que o PS-M caí para a terceira força na RAM enquanto o CDS, capitalizando votos do PSD-M e menor escala também do PS, sobe para maior partido da oposição.

Neste momento ainda não é certo que o PSD-M perca a maioria absoluta...resta esperar que sim. Aqui Funchal, Santa Cruz e Machico serão determinantes.

Uma vez mais Machico demonstra o seu enorme sentido democrático infligindo uma derrota ao PSD-M: ao que tudo indica a oposição no concelho no seu todo tem mais votos que o PSD-M!

Continuo a seguir a contagem dos votos atentamente...

Romeu e Julieta: o bailado

2011-03-20T20:51:00.001Z

Tive o prazer de assistir ontem à noite e recomendo vivamente!

Mini Meia-Maratona de Lisboa

2011-03-20T20:49:00.002Z

A Luta na Eurovisão

2011-03-16T05:05:00.001Z

A crise económica está a ter um forte impacto na sociedade portuguesa devido, sobretudo, ao significativo aumento da taxa de desemprego mas, também, devido aos sucessivos pacotes de austeridade que vêm reduzindo os rendimentos de muitos e criando noutros o receio que possam ser atingidos.

Toda esta situação tem criado um certo clima de insatisfação e agitação que se torna cada vez mais palpável.

É neste clima que decorreu o concurso para o Festival Eurovisão da Canção que, talvez surpreendentemente, resultou na vitória dos Homens da Luta. Parece-me evidente que muitos portugueses viram nessa eleição uma forma de expressar o seu desagrado sobre a situação do país.

Mas o mais ridículo foram as reacções por parte das pseudo-elites portuguesas que argumentavam que este resultado demonstrava que Portugal tinha batido no fundo.
Parece-me caricato que num País onde prospera a corrupção, onde casos como os do BPP e do BPN se arrastam sem rasto do dinheiro nem de culpados, onde a Justiça não actua ou actua de modo diferente conforme o arguido, onde o compadrio e a cunha ultrapassa o mérito, alguém minimamente inteligente acredite mesmo que é o resultado de um concurso - a quem poucos prestam a mínima atenção – que irá denegrir a imagem de Portugal!

Para que Portugal e a sua imagem melhorem o que é realmente preciso é mudar o que está tão obviamente mal e não se preocupar se mandamos uma qualquer cançãozinha politicamente incorrecta a um concurso que em toda a Europa é olhado com desprezo por avaliar tudo menos a qualidade musical das canções que se apresentam a concurso…

Corporativismo na Ordem dos Engenheiros

2011-02-28T22:14:00.000Z

Em meados de 2010 através de um processo político com contornos algo duvidosos a tutela das Infraestruturas de Telecomunicações em Edifícios (ITED) passou da Anacom para a Ordem dos Engenheiros (OE).

Pouco tempo depois foi criado um decreto-lei que obrigava os projectistas ITED então inscritos na Anacom a efectuar um curso de 'actualização' - cujo valor ronda os 500 euros - para poderem continuar a efectuar os respectivos projectos.

Ou seja, devido a um processo burocrático e administrativo de mudança de tutela, os projectistas vêem-se na obrigação de despender uma quantia significativa para a realização de uma formação obrigatória sem antes ser feita qualquer avaliação dos seus conhecimentos. E isto numa altura de crise que afecta sobremaneira a área da construção e, em consequência, o número de novos projectos ITED.

Esta forma de actuar da OE demonstra claramente que está mais interessada noutros objectivos - quiçá financeiros - que no objectivo da melhoria da qualidade dos projectos ITED.

Naturalmente que a constante actualização de conhecimentos deve ser uma preocupação de qualquer projectista mas se fosse essa a preocupação da OE o que tinha a fazer era obrigar à realização de um exame com um custo acessível - no máximo 50 euros - e então só os projectistas que 'chumbassem' no exame é que teriam de efectuar o tal curso de formação.

Esta fórmula demonstraria da parte da OE um verdadeiro interesse em melhorar a qualidade dos projectistas sem no entanto criar um custo que considero excessivo para os mesmos! Sobretudo sendo estes os mesmos projectistas que, sob a tutela da Anacom, têm efectuado inúmeros projectos cuja qualidade foi validada pela emissão da respectiva certificação.

Recentemente o ministro Mariano Gago insurgiu-se contra as Ordens por estas apenas tentarem limitar o acesso ao mercado de trabalho sob o falso pretexto de apenas quererem garantir a qualidade e a deontologia.

As Ordens insurgiram-se contra as declarações do Ministro mas este tipo de medidas e de atitudes vem claramente dar razão ao governante.

Desgoverno na Agricultura

2011-02-05T19:00:00.006Z

A vida para os pequenos agricultores na Madeira nunca foi fácil mas parece que as entidades regionais responsáveis pelo sector continuam apostadas em tornar essa vida cada vez mais difícil.

São vários os aspectos onde isso é evidente mas talvez a questão do regadio agrícola – ou água de rega – seja aquela onde mais se nota o desleixo da política agrícola regional.

Ao longo dos últimos anos muitas das levadas dedicadas ao regadio parecem ter sido abandonadas à sua sorte e a qualidade da água piora sistematicamente trazendo consigo todo o tipo de dejecto que se possa imaginar.

Para agravar ainda mais esta situação cada vez mais os horários das regas não são cumpridos nem controlados tendo, muitas vezes, os tristes agricultores que andar ‘à caça’ da água várias vezes durante o seu turno de rega.

Uma parte desta situação parece também ter uma relação directa com a diminuição do número de levadeiros ao serviço.

A algum tempo atrás foi notícia no DN-M que haveriam mais funcionários na Secretaria Regional do Ambiente e Recursos Naturais (SRA) do que agricultores inscritos na Madeira. Pois bem, aparentemente a única reestruturação que os responsáveis desta secretaria decidiram fazer foi a de reduzir o número de levadeiros – como se fosse aí que residissem os problemas financeiros da secretaria.

Como ‘surpreendentemente’ – mesmo após as reduções no número de levadeiros – os problemas financeiros persistem eis que a SRA decide avançar com mais medidas ‘brilhantes’ mas, desta vez, em relação aos apoios financeiros à agricultura.

Nos últimos tempos a SRA iniciou um processo de fiscalização aos apoios atribuídos aos agricultores. Essa iniciativa seria positiva se não fosse a forma como está a ser implementada: os agricultores que foram escolhidos para serem inspeccionados não receberam o apoio a que teriam direito em 2011 – e que como é usual já foi pago em Janeiro aos restantes agricultores.

Ou seja, antes de ser demonstrada qualquer falha por parte dos agricultores que serão ainda inspeccionados , os mesmo viram já os apoios cortados pela SRA.

Igualmente caricato é que os agricultores que vão à SRA reclamar deste procedimento são informados que se tratam de ‘cortes de Lisboa’! Na realidade é o Governo Regional que decide a quem e como são atribuídos estes subsídios. Agora o que ninguém sabe claramente é que critérios são esses…

O que é inegável é que perante a necessidade de proceder a cortes o Governo Regional escolheu cortar as ajudas aos pequenos agricultores – através da desculpa de estar a proceder a fiscalizações - em vez de cortar nos imensos desperdícios da máquina da administração regional. São opções...

Leituras do resultado eleitoral de José Manuel Coelho

2011-01-27T00:39:00.003Z

Julgo ser mera miopia política pensar que o resultado de Coelho nas presidênciais irá ser traduzido de igual forma nas regionais de Outubro.

Do meu ponto de vista boa parte dos eleitores aproveitou esta eleição - que vêm como sendo para um cargo sem poder real - para um voto de protesto. Mas quando se tratar de governar a Madeira irão procurar alguém que julguem realmente capaz de o fazer e o Coelho - por maior simpatia que se possa ter pela pessoa - não é certamente essa pessoa.

Dito isto gostaria de salientar que acho que o PND possa ser perfeitamente capaz de eleger um grupo parlamentar, ou seja, mais do que um deputado...e como me disse um amigo meu: é ver já os tachistas a se porem em bicos de pé e a se fazerem muito amigos do PND e de José Manuel Coelho!

Protesto enviado ao Provedor da RTP

2011-01-12T10:47:00.004Z

Na sequência da vergonhosa entrevista que a pseudo-jornalista (pseudo porque uma verdadeira jornalista está obrigada a determinados principios de imparcialidade e isenção que Judite Sousa demonstra claramente não possuir) Judite Sousa conduziu a José Manuel Coelho enviei um protesto ao provedor da RTP que passo a publicar:

'Venho por esta forma exprimir o meu profundo desagrado pela descriminação da RTP para com a candidatura de José Manuel Coelho.

Como se já não bastasse a RTP pretender se substituir ao Tribunal Constitucional ao não aguardar pelo fim do prazo para as candidaturas presidenciais e dessa forma não ter concedido a todos os candidatos a possibilidade de participar nos debates, agora junta-se a deplorável actuação da jornalista Judite Sousa na condução da entrevista a José Manuel Coelho.

Desde o tom e agressividade com que foi conduzida toda a entrevista - que não se viu com mais nenhum candidato - até os sorrisos de escárnio e gozo para com os colegas no estúdio!

É vergonhoso que um canal público subsidiado por todos os portugueses se preste a este tipo de actuação.

É inaceitável que uma jornalista menospreze e ridicularize um candidato que possui - de acordo com o Tribunal Constitucional! - todas as condições para concorrer a Presidente da República e mostre sinais claros de parcialidade na forma como conduz as entrevistas aos diferentes candidatos.

Lamentável de facto!'

Entrevistas: Nobre foi o mais visto, Coelho foi a surpresa - Sol

2011-01-11T23:50:00.001Z

Entrevistas: Nobre foi o mais visto, Coelho foi a surpresa - Sol

De realçar que José Manuel Coelho foi o candidato que obteve de longe maior share!

Clubes Profissionais de Gestão Amadora

2011-01-11T07:11:00.002Z

Apesar de ser adepto do futebol como modalidade sempre fui contra os apoios financeiros que o Governo Regional desbarata com os clubes profissionais.

Se estes apoios eram já um absurdo quando o país e a região viviam uma situação económica favorável, na actual conjuntura em que o Governo Regional se prepara para aplicar medidas de contenção e austeridade graves para com os cidadãos julgo injustificável que continuem estes apoios para o desporto profissional e sobretudo para o futebol.

Esta remodelação profunda no sistema de apoios torna-se mais urgente quanto facilmente se percebe que os clubes já nem fazem o mínimo esforço para angariar verbas próprias e limitam-se a esbanjar o dinheiro dos contribuintes.

Como se não bastassem as contas dos clubes que demonstram que a quase totalidade, mesmo com constantes apoios governamentais, estão tecnicamente falidos deparei-me recentemente com uma situação que reforçam a ideia do amadorismo na gestão dos clubes.

Sendo Maritimista, e uma vez que em 2010 se celebrava o centenário do clube, decidi adquirir uma camisola do clube. Como por razões profissionais estou ausente da região fui ao site do clube na Internet e constatei que havia a loja do clube online onde a mesma podia ser adquirida.

Procedi à encomenda preenchendo tudo o que me foi solicitado há vários meses atrás e nunca recebi a referida camisola!

Como achei esta situação absurda decidi investigar os sites dos dois clubes que mais apois recebem: CS Marítimo e CD Nacional.

Verifico que através do site do Marítimo não é possível efectuar um pedido para se tornar sócio…podemos renovar e pagar quotas mas novos sócios pelos vistos têm de ir à sede do clube. Nos tempos que correm é simplesmente ridículo.

O caso do Nacional é ainda pior: o site custa a abrir, quando abre dá frequentemente erros e tem uma página para a loja online que simplesmente não funciona…

Considero o caso do Marítimo mais grave pelo simples facto de ser um clube que tem uma base de adeptos bem superior à do seu rival nomeadamente entre as comunidades de emigrantes madeirenses.

Entre várias medidas que quem gere o Marítimo devia tomar para maximizar todo esse potencial – e sobre as quais não me vou para já debruçar porque tornaria este artigo demasiado longo – possuir um site na Internet que facilite a angariação de novos sócios e a aquisição do merchadising do clube é um ponto essencial nos dias de hoje!

Feliz Natal

2010-12-25T23:38:00.000Z

Votos de um Feliz Natal a todos os que por aqui têm passado.

Morreu Virgílio Teixeira

2010-12-06T22:57:00.004Z

Morreu ontem no Funchal aos 93 anos o mais internacional actor português de todos os tempos: Virgílio Teixeira.

Participou em 84 produções cinematográficas em Portugal, Espanha e Estados Unidos, tendo contracenado com vários actores de renome nacional e internacional.

Entre os filmes nacionais que participou relembro o seu grande êxito no seu primeiro papel como protagonista 'José do Telhado' (1945) e 'Fado, História de uma Cantandeira' (1948) onde contracenou com Amália Rodrigues.

Nos Estados Unidos relembro alguns filmes de que sou particular apreciador: 'Alexander the Great' (1956); 'The Happy Thieves' (1962); 'Doctor Zhivago' (1965) e 'Return of the Seven' (1966).

Apesar da excelente e longa carreira como actor quem o conheceu antes de o classificar como grande actor classifica-o como uma grande pessoa.

Perdeu-se a presença de Virgílio Teixeira mas o seu legado não desaparecerá.

PT Inova na Cimeira da Nato

2010-11-23T20:48:00.003Z

Decorreu no passado fim-de-semana a Cimeira da Nato em Lisboa e tive o prazer de fazer parte da equipa PT que trabalhou directamente na solução de voz e dados para a Cimeira.

Numa época tão propensa para as más notícias é de realçar a capacidade inovativa da Portugal Telecom que demonstrou, uma vez mais, a grande capacidade técnica que possui. Ficou provado perante o mundo que na área de telecomunicações Portugal não fica atrás de ninguém como aliás foi reconhecido pela própria organização.

Foi implementada uma solução de voz baseada num Servidor de Voz Virtual com 1300 extensões telefónicas que representa a maior infraestrurura telefónica virtual de sempre em Portugal.

Do lado dos dados foi implementada uma solução de acesso à Internet em Banda Larga com uplinks de 10Gbps com total securização, recorrendo a equipamentos e circuitos redundantes, e com uma largura de banda para cada utilizador de 100Mbps simétricos.

Investimentos Sem Retorno

2010-11-21T22:34:00.002Z

Nos últimos tempos a situação económica de Portugal tem sido um dos temas mais mediáticos quer no panorama nacional quer no panorama internacional.

Apesar dos muitos debates na comunicação social sobre este assunto noto que a principal preocupação tem estado quase unicamente nas medidas que devem ser tomadas para inverter a actual situação.

Embora tal seja compreensível julgo igualmente necessário debater de forma séria as razões que levaram a esta situação pois só assim se poderão evitar que os mesmos erros sejam cometidos novamente no futuro.

De entre os vários erros cometidos nenhum se me afigura tão grave como os erros relativos a alguns dos investimentos efectuados. Isto porque, para além do desperdício que já representa um investimento sem retorno, como tais investimentos foram em boa parte financiados por empréstimos o Estado Português acaba por pagar a dobrar por esses erros: uma vez pelo retorno que não obteve do investimento e outra pelo pagamento do empréstimo e respectivos juros.

De entre estes maus investimentos gostaria de chamar à atenção sobretudo para os investimentos rodoviários pois esses constituíram um ponto comum a todos os Governos dos últimos 20 anos.

Poderia recorrer a vários exemplos de obras rodoviárias construídas em Portugal mas por uma questão de proximidade vou usar como exemplo a nossa Via Rápida.

Concordo absolutamente com a necessidade de construir a Via Rápida e, tendo em conta os constrangimentos da orografia da Madeira, a construção de uma Via Rápida com recurso a túneis era a solução que mais permitia reduzir as distâncias e aproximar as diferentes localidades da Madeira.

Até aqui tudo bem! O problema é que para realmente maximizar o retorno para a região deste investimento o Governo Regional tinha que ter tomado outras medidas que optou por não tomar.

Um exemplo emblemático são as alterações no sistema de saúde - que corresponde a uma das principais despesas no orçamento regional – que não foram feitas.

Com a Via Rápida os vários Centros de Saúde de cada concelho ficaram bastante mais próximos uns dos outros e, como tal, era perfeitamente possível reduzir o número de Centros de Saúde.

Se tivermos ainda em conta que muitos desses Centros nem têm médicos permanentes percebemos rapidamente que essa redução não teria impacto ao nível dos cuidados prestados. Até porque com a poupança na despesa que se obteria com a redução do número de Centros de Saúde era possível adquirir, por exemplo, uma ambulância extremamente bem equipada para cada concelho capaz de responder rápida e eficientemente às necessidades da população.

Naturalmente alterações desta amplitude teriam de ser planeadas e implementadas com tempo mas a questão é que neste momento, na situação financeira insustentável que Portugal se encontra, já não haverá mais esse tempo e muitas destas medidas serão tomadas sem o devido planeamento.

Uma Lenda com 5 Anos!

2010-11-19T11:32:00.003Z

A Lenda de Machim faz hoje 5 anos de existência!

Com períodos de actividade mais ou menos intensa lá tenho conseguido manter alguma regularidade.

Neste exacto momento encontro-me, por razões profissionais, na Cimeira da Nato e como tal a falta de tempo não permite me alongar muito mais...

Resta-me apenas agradecer a quem visita este blog o interesse e os comentários. Bem hajam!

Diário de Notícias da Madeira vence European Newspaper Award

2010-11-16T23:28:00.004Z

O DN-M venceu o European Newspaper Award 2010 na categoria de jornais locais!

Trata-se da primeira vez que um jornal português vence um destes prémios nas 12 edições já realizadas o que reforça a qualidade gráfica e jornalística do DN-M.

Muito parabéns ao DN-M e a todos os que colaboram diariamente com este jornal que é já uma referência do jornalismo regional e nacional.

Infelizmente não podia deixar de referir os ridículos comentários do Dr. Alberto João Jardim! Sem pelo menos dar os parabéns por tão prestigiante prémio que enaltece também o nome da Madeira, o Presidente do Governo Regional limitou-se a insinuar que tal prémio teria sido pago pelo DN-M...simplesmente vergonhoso mas tristemente normal de quem vem!

Lisboa debaixo de água...

2010-10-29T20:09:00.007+01:00

Bastou uma hora de chuva intensa para deixar Lisboa da forma que as imagens testemunham...

Todos os anos é a mesma coisa: todos sabem que se aproxima a época das chuvas e que é necessário, pelo menos em Setembro, começar a limpar as sarjetas e desobstruir as linhas de água...mas nunca se prepara as coisas a tempo e horas.

Aqui a responsabilidade deve ser partilhada entre os cidadãos e as entidades oficiais. Se é verdade que existe um laxismo nos funcionários e responsáveis camarários também é verdade que as pessoas contribuem para o entupimento das sarjetas com comportamentos reprováveis e com falta de iniciativa para ajudarem nas limpezas às suas portas...

Embuste à PSD-M!

2010-10-15T02:08:00.004+01:00

Nos últimos dias temos assistido a uma tentativa por parte do PSD-M de iludir e enganar os Madeirenses em relação ao que defende o PS-M relativamente à aplicação do pacote de austeridade!

Vários 'inventores' de opinião do PSD-M - chamo-os assim porque eles criam a sua própria versão do que é dito, sem qualquer pejo em deturpar a mensagem original - tentam difundir a ideia que o PS-M não pretende a aplicação de medidas de austeridade na região. Nada mais falso!

Como é claramente esclarecido no vídeo aqui apresentado, o PS-M pretende é que sejam aplicadas OUTRAS medidas de austeridade aproveitando o poder que a autonomia concede à região!

Em vez de cortar nos salários dos funcionários públicos e nas prestações sociais o PS-M defende que se ataque antes de mais o despesismo crónico que o PSD-M instituiu no governo regional.

Eis onde se pode cortar sem dificuldade: fundir ou extinguir institutos, fundações e empresas públicas; reduzir os altos cargos e número de chefias; despesas de funcionamento da Assembleia Regional; redução ou eliminação das despesas de representação; redução do número de viaturas nomeadamente eliminando a benesse de viatura para os directores regionais e muito, muito mais!

Antes de isto ser feito não se pode aceitar o corte para os do costume!

Durham University no Top 100!

2010-10-13T20:51:00.006+01:00

A universidade de Durham prima por uma interacção alunos-professores que para mim, habituado ao sistema universitário nacional, surpreendeu muito positivamente!

Aqui leva-se a sério a máxima que alunos e professores aprendem uns com os outros e não há Sr. Dr. ou "Sôtor" nem títulos que sejam usados para criar uma barreira com os alunos.

Tenho muito orgulho de como Student Representative dos estudantes de mestrado ter vindo a coloborar, dentro das minhas possibilidades, para que este ambiente único - que só pode ser vivido e dificilmente descrito - continue e seja melhorado.

Surpresa portanto que o nome de Durham University tenha entrado na lista das 100 melhores universidades do mundo? E que tenha sido colocada, por 5000 empresas consultadas mundialmente, no 25º lugar em termos da reputação dos seus alunos (à frente de Universidades tão conceituadas como Princeton?)? Nenhuma!

Portugal no Conselho de Segurança da ONU

2010-10-13T10:37:00.004+01:00

Portugal foi eleito ontem para um mandato de 2 anos no Conselho de Segurança da ONU.

A alguns dias atrás no DN-M um membro do PSD-M, misturando de forma ridícula a influência internacional da diplomacia portuguesa e a situação económica, argumentava que Portugal era olhado com desconfiança e sem respeito pela comunidade internacional...

É um caso típico do mal dizer português e de tentar sempre pintar um cenário pior do que a realidade. Será falta de iniciativa e de falta de capacidade para abordar temas que interessem de facto à população?

Fico a aguardar o que esse senhor agora tem a dizer...mas se tivesse que apostar diria que vai meter a guitarra no saco e assobiar para o lado como se nada tivesse acontecido e continuar a emitir as suas sempre 'sábias' lições!

Nada de estranhar nestes 'líderes de opinião' do PSD-M...

Resposta à Resposta

2010-10-12T20:03:00.003+01:00

Em relação ao primeiro ponto julgo que o que pretende referir é a desresponsabilização e não o facilitismo.

Facilitismo no sistema educativo é o termo geralmente empregue para se referir à diminuição do nível de exigência.

Julgo que a clarificação dos termos faz toda a diferença neste caso: o que eu argumentava era que facilitar a passagem dos alunos dificilmente promovia a violência e a indisciplina...

Em relação ao deficit como deve imaginar ele não surgiu de um dia para o outro. Foi devido ao acumular de erros e de falta de coragem dos sucessivos governos (PS e PSD) para cortar na despesa improdutiva do estado que se chegou a esta situação. E em relação a despesas supérfluas e improdutivas o PSD-M não recebe lições de ninguém...

Quanto às medidas a tomar para controlar a despesa do estado e reduzir o deficit existem, de facto, muito a fazer. Mas também aqui não vejo mais coragem no PSD que no PS.

Fusão e extinção de empresas, fundações e institutos públicos; redução dos altos cargos e número de chefias; redução das despesas de representação e do número de viaturas do estado; acabar com a acumulação das reformas; reestruturação administrativa do poder local: após as fortunas gastas em infra-estruturas manter, por exemplo, o número de juntas de freguesia é ridículo!

O PSD-M aqui também foi fantástico: construiu, e bem, as vias rápidas mas em vez de aproveitá-las para reduzir, por exemplo e entre outros, o número de centros de saúde (alguns estão a escassos minutos entre si e não têm pessoal médico permanente...) por uma questão eleitoralista decidiu manter ou construir novos.

Podia falar de tantos outros exemplos: dinheiro mal gasto no apoio ao desporto profissional; criação de Sociedades de Desenvolvimento que apenas serviram para fugir ao endividamento zero de Ferreira Leite, aumentar exponencialmente o deficit regional e distribuir ‘jobs for the boys and girls’; construção de parques empresariais que estão vazios...

Podia dizer muito mais mas alongar-me-ia demasiado e os exemplos são mais do que elucidativos para o facto de que o PSD-M é provavelmente o último a poder dar lições de boa gestão.

Imagino que não concorda apesar de serem factos indesmentíveis pelo que vamos concordar que discordamos...

Resposta de Sara André

2010-10-12T19:59:00.003+01:00

Passo a reproduzir a resposta que Sara André colocou no seu blog:

"Bem vamos por partes. Com certeza não me soube expressar bem:

-Afirmo que o facilitismo na educação leva à indisciplina e à violência.Pois muito bem...,quando falo de facilitismo falo na total falta de meios com que o professor muitas vezes se depara, até do ponto de vista disciplinar para se impor na sala.
As crianças podem faltar e não têm consequencias, a maior parte das vezes faltam ao respeito e tambem nada lhes acontece. è obvio que perante isto a consequencia, duas de muitas, é o aumento da indisciplina e violência. E a prova são os numeros e as noticias na comunicação social.

Acho que é absolutamente possivel provar a causalidade entre o facilitismo e a indisciplina e violência escolar! A ausencia de regras leva à ausencia de valores e por isso considero de facto, que um estabelecimento escolar que promova o facilitismo esteja a gerar a indisciplina e a violência.

- Afirmo então que a nossa sociedade está doente exactamente pela ausencia de valores sociais e politicos e que são necessários novos mecanismos para que tudo se altere. Referiro-me a novos quadros normativis.

- Refiro que a política nacional do PS é acenar com facilitismos e dádivas porque foi o que fez na campanha eleitoral com o complemento de reforma e a promessa de não aumentar os impostos, fez aumentos na função publica e salário minimo e aumentou as prestações sociais de abono de familia. E agora o que fez? Teve não só que retirar tudo, como agravou as condições das familias.

E foram algumas destas medidas que o PSD alertou que não era o momento certo para se avançar e foi criticado por iss. A economia estava débil e o deficit era elevado. Essa era a altura a que me referia.

Obviamente agora é necessário as medidas de austeridade tendo em conta o que se deu e gastou e que não se podia pagar.

Relativamente aos tachos entregues a militantes do PSD, gostaria de dizer. que em cargos politicos obviamente os lugares são distribuidos por militantes deste partido. Mal seria se assim não fosse.

Quanto a associações, conheço muitas que são presididas por pessoas que não são do PSD. E há votos nas associações.todos são liveres de se candidatar. Eu falo por mim.
Nunca misturei a minha acção politica com a associativa e tive a honra, e tenho actualmente, de trabalhar nas organizações com militantes ou simpatizantes de outros partidos.

A regra é, a politica fica à porta, ali somos unidos por outros interesses."

A Crise da Região

2010-10-05T18:52:00.005+01:00

A habitual coluna no DN-Madeira da social-democrata Sara André não costuma conter reflexões ou pensamentos profundos sobre a política madeirense ou nacional, limitando-se geralmente na mera defesa do seu partido usando argumentos que não raras vezes, na minha opinião, são pouco coerentes e demasiado parciais.

Contudo o artigo intitulado Crise da República, embora mantendo a génese daquilo que constitui o artigo típico de Sara André, contém alguns pontos ‘curiosos’.

Primeiro a surpresa por um membro do PSD-M assumir a sua concordância com as medidas de austeridade recentemente anunciadas pelo Governo da República. Isto de facto constitui uma novidade!

Mas Sara André vai mesmo mais longe ao ponto de criticar o PS-M por segundo ela terem afirmado que a Madeira não necessitaria de ir tão longe nas medidas de austeridade.

Apesar de na minha interpretação o PS-M ter afirmado uma coisa bem diferente – o que o PS Madeira afirmou foi que a autonomia que a região tem devia de servir para alguma coisa e nomeadamente para a criação de um pacote de medidas de austeridade que se adaptem melhor à situação concreta da Madeira (se é para fazer tudo igual ao governo da República porque andamos nós a pagar àqueles senhores que se sentam na Assembleia Regional??) – esta afirmação torna evidente a nova estratégia do PSD-M.

Após décadas de uma gestão esbanjadora por parte do Governo Regional – as marinas e os parques industriais que continuam às ‘moscas’, as fortunas mal gastas pelas ‘Sociedades de Endividamento’ e os subsídios ao desporto profissional apenas para enumerar alguns exemplos - que originou um deficit gigantesco na região, o PSD-M vê neste pacote de medidas de austeridade a possibilidade de proceder aos cortes que, por receio do impacto que teria nos resultados eleitorais, se vinha recusando a fazer.

Desta forma vai tentar como sempre sacudir a ‘água do capote’ dos seus 30 anos de governação e afirmar que a culpa desses cortes é toda do Governo da República.

Mas assim sendo fica provado que o Governo Regional é incapaz, nestes tempos difíceis, de criar um pacote próprio que com coragem e criatividade acabem com o esbanjamento reinante que criou e limita-se a aplicar as medidas que o Governo da República tomou.

Apesar de julgar que existem medidas de fundo que deviam ser tomadas para reduzir o deficit que não foram tomadas – por exemplo a fusão e extinção de institutos e empresas públicas (e onde se incluem as Sociedades de Desenvolvimento da região) e a redução das chefias e altos cargos nas mesmas – noto a diferença entre quem tem coragem para tentar atacar o problema e quem não tem.

Finalmente realço a referida parcialidade de Sara André: se o PS supostamente não sabe governar porque o País está neste estado o que dizer então do PSD-Madeira que colocou a Madeira nesta situação de endividamento gigantesco hipotecando gravemente o futuro da nossa região?

Made in Portugal - Montecampo

2010-09-23T22:01:00.003+01:00

Comprei a algum tempo uma mochila da marca portuguesa Montecampo e não podia estar mais satisfeito!

Na pesquisa no momento da compra as mochilas Montecampo representavam aparentemente a melhor relação qualidade/preço. Hoje após muita utilização posso afirmar que é uma mochila fantástica e um exemplo de inovação e qualidade na indústria portuguesa.

Autoridade da Concorrência (AdC) Ressuscitou

2010-09-02T17:26:00.004+01:00

Finalmente vejo a AdC tomar uma medida corajosa e que impulsiona o aumento da concorrência num sector da economia nacional!

Estou naturalmente a falar da decisão de obrigar as operadoras móveis a desbloquear os telemóveis que já não tenham fidelização de forma gratuita.

Para quem não sabe esta medida entrou em vigor dia 30 de Agosto após, por pressões da DECO (Defesa do Consumidor), a AdC ter efectuado um estudo que concluía que o facto dos telemóveis estarem 'agarrados' à operadora limitava a mobilidade dos consumidores.

A Associação dos Operadores de Telecomunicações (APRITEL) ainda tentou limitar esta medida aos novos contratos mas felizmente não teve sucesso nesta sua pretensão.

A ver vamos se este é o início de uma era de maior proactividade da AdC porque há inúmeras medidas deste género que podem ser tomadas em vários sectores da nossa economia...

Festa dos Fachos

2010-08-31T17:42:00.005+01:00

Este passado sábado tive o prazer de assistir uma vez mais à Festa do Domingo do Senhor em Machico.

Esta festa tem como característica única os fachos - tipicamente motivos relacionados com o mar (sobretudo barcos) que são construidos nas zonas mais altas de cada sítio e que às 21h do último sábado de Agosto ganham vida através do fogo - que são feitos pelos vários sítios de Machico.

É um acontecimento digno de ser visto contudo noto que muitos madeirenses desconhecem por completo esta festa. Parece-me claro que há uma falha na promoção deste relevante cartaz de Machico...

Urban Beach

2010-08-07T16:27:00.003+01:00

A noite passada fui ao Urban Beach, um espaço original na zona ribeirinha de Lisboa com a ponte 25 de Abril como pano de fundo.

Tem, a meu ver, a vantagem de se estar ao ar livre que se torna particularmente convidativo nestas noites quentes de Agosto.

Fica a faltar lá ir ao fim da tarde...

Definitivamente a repetir.

Rali Vinho Madeira 2010

2010-08-07T16:15:00.004+01:00

Está prestes a terminar a edição de 2010 do Rali Vinho Madeira.

O Vinho Madeira tem uma enorme tradição na Madeira e leva entusiasmo, cor e alegria às estradas da Madeira.

Uma vez mais os madeirenses abraçaram este rali com enorme paixão e civismo.

Para a história fica o facto do pódio ser todo da equipa oficial da Skoda e a vitória de Freddy Loix. O melhor português e simultaneamente melhor madeirense em 4º lugar foi Miguel Nunes.

A ver se para o ano estou na Madeira por esta altura para acompanhar de perto esta fantástica prova.

PT e OI - Operador Lusófono

2010-07-28T20:06:00.002+01:00

Hoje foi tornado público dois negócios: por uma lado a PT chegou a acordo com a Telefónica para vender a sua participação na Vivo por 7,5 mil milhões de euros; por outro lado a PT irá entrar no capital da OI, a maior operadora do Brasil.

Amanhã faria exactamente 12 anos que a PT tinha adquirido a sua participação na holding Telesp Celular, dona da Vivo. O trabalho feito pela PT no Brasil foi extremamente relevante - ajudou a tornar a Vivo umas das marcas mais valiosas no Brasil - e permitiu acrescentar valor ao investimento inicial e, dessa forma, hoje colher os lucros de tal trabalho.

Por outro lado o profissionalismo da PT no Brasil contribuiu para que a OI - que detém 30% da facturação do mercado brasileiro e 62 milhões de clientes - veja hoje a operadora nacional como um parceiro relevante para ajudar a empresa brasileira a lidar com os desafios tecnológicos que o mercado brasileiro de telecomunicações enfrenta, entre os quais a massificação da banda larga.

Julgo que este será o primeiro passo para a criação de um operador de telecomunicações lusófono de dimensão mundial.

A Singapura do Atlântico

2010-07-08T06:14:00.002+01:00

O Dr. Alberto João Jardim (AJJ) tem repetidamente ao longo dos últimos anos sugerido que a Madeira devia ser ‘a Singapura do Atlântico’.

Antes de mais convém lembrar que Singapura, graças a uma estratégia baseada na educação e indústria (sobretudo nos sectores da electrónica, refinação de petróleo, produtos químicos e ciências biomédicas), se transformou em poucas décadas num dos países do mundo com maior rendimento per capita.

Apesar desta ideia de AJJ ter sido bastante ridicularizada por ter sido vista por pessoas sem ambição nem visão como um delírio, pessoalmente achei que era uma ideia com o potencial de pelo menos fazer pensar na estratégia de crescimento de longo prazo para a região e estabelecer uma visão do que se pretendia para o nosso futuro.

Na minha opinião numa região com parcos recursos naturais como a Madeira a maior riqueza está nos seus recursos humanos e, como tal, os investimentos para a criação de um sistema de educação de excelência são cruciais para maximizar o potencial existente.

Mas tais investimentos têm de ter um retorno palpável e efectivo e assim julgo que seria necessário assumir com coragem e ambição objectivos claros que pudessem ser verificáveis facilmente. Sugiro, por exemplo, que se estabelecesse uma meta para que em 5 anos os resultados nas provas nacionais das escolas madeirenses estivessem acima da média nacional e que a Universidade da Madeira estivesse colocada nos rankings publicados pelo Ministério da Educação entre as 3 melhores universidades portuguesas.

Em termos das áreas de indústria a investir sou da opinião que as Tecnologias de Informação e as Ciências Biomédicas são as mais prioritárias pois são as que permitem mais facilmente que uma região como a Madeira possa criar um cluster de empresas que associadas à Universidade possam criar produtos e serviços exportáveis para qualquer parte do mundo.

Naturalmente que para competir a nível global em áreas tão competitivas como as que referi, em que não há espaço para amadorismos nem favorecimentos nem incompetências, é necessário que o mérito, a competência e o conhecimento sejam os únicos critérios a ter em conta em todas as decisões.

Investimentos deste calibre têm custos financeiros elevados pelo que será necessário naturalmente redireccionar verbas de outras áreas. Talvez, em vez de investirmos milhões no futebol profissional para os clubes contratarem jogadores estrangeiros e onde o retorno é altamente duvidoso, se pudesse usar essas verbas para atrair os melhores investigadores nas áreas referidas para a Universidade da Madeira e assim os nossos alunos universitários pudessem aprender com os melhores cérebros.

Evidentemente que toda esta estratégia e a respectiva implementação é árdua e necessita de investimentos contínuos durante um longo prazo e um controlo rigoroso dos resultados que vão sendo obtidos.

Agora o que não se pode é querer que a Madeira se torne na ‘Singapura do Atlântico’ e estar à espera que isso aconteça por obra do Espírito Santo.

Esta é a nossa rua.

2010-07-07T23:58:00.003+01:00

Tive o prazer de ver esta magnífica reportagem, vencedora do prémio Direitos Humanos e Integração atribuído pela Unesco, na RTP.

Revela a realidade multicultural da Avenida Almirante Reis mas que, naturalmente, também se estende por toda a cidade de Lisboa, em maior ou menor dimensão.

Este é apenas um excerto mas podem ver a reportem integral neste link.

Sistema de Telecomunicações de Emergência: Está lá??

2010-06-09T22:06:00.000+01:00

Passado algum tempo desde a catástrofe de 20 de Fevereiro – o que ajuda a ver as coisas com maior serenidade – julgo útil e necessário começar a reflectir de forma responsável sobre as situações que correram mal. Só desta forma podemos garantir que tais situações serão resolvidas convenientemente.

Uma das situações que considero mais grave foi a falha no sistema de telecomunicações de emergência da Protecção Civil.

Este sistema (designado de SIRESP), ao contrário do que acontece com os sistemas de telecomunicações dos prestadores de serviços comuns como por exemplo a PT ou ZON que são pensados para operar em situações ‘normais’, foi projectado exactamente para estar operacional em situações de catástrofe e, dessa forma, garantir as necessárias comunicações entre as várias entidades intervenientes – Protecção Civil, Bombeiros, Polícia, etc – nas operações de socorro.

Devido portanto a esse requisito de funcionamento em situações críticas torna-se essêncial garantir uma elevada resiliência do sistema. Tal só pode ser conseguido recorrendo a soluções completamente redundantes ao nível da tecnologia utilizada (usando, por exemplo, tecnologia com fios no acesso principal e sem fios no acesso de backup), dos equipamentos e ainda ao nível dos caminhos físicos de cabos – nomeadamente de fibra óptica.

Ainda relativamente à questão dos caminhos físicos – e porque foi aqui que esteve a causa da falha do sistema de emergência – além da existência de caminhos para o transporte das comunicações verdadeiramente independentes, é necessária a realização de uma minuciosa análise do risco de afectação do serviço sobretudo quando tais caminhos atravessam zonas de risco como são, por exemplo, as margens das ribeiras.

Naturalmente que estas opções encarecem o preço do sistema de telecomunicações mas tendo em conta que o projecto do SIRESP – que foi um projecto nacional – ultrapassou largamente o orçamento inicial podemos concluir que não terá sido por falta de verbas que tal sistema não terá contemplado as opções técnicas acima enunciadas.

Torna-se pois necessário que os responsáveis da Protecção Civil expliquem o que correu mal com o Sistema de Telecomunicações de Emergência Regional e, ainda mais importante, o que está a ser feito para que esta situação não volte a acontecer.

Guerra DN-M vs JM

2010-06-05T22:50:00.001+01:00

A demissão do director do DN-Madeira por de acordo com o mesmo estar a ser usado como bode expiatório pelo Governo Regional para manter o ataque àquele matutino e a ‘curiosa’ resposta do líder do executivo regional voltaram a colocar a actual situação da comunicação social regional na ordem do dia.

Em termos da imprensa escrita regional a situação caracteriza-se pela existência de dois jornais que competem entre si: de um lado o DN-Madeira (DN-M)que é completamente privado e do outro o Jornal da Madeira (JM) fortemente financiado pelo Governo Regional.

A situação agudizou-se mais recentemente devido ao facto do JM se ter tornado um jornal gratuito e pelo Governo Regional ter decidido acabar com qualquer tipo de publicidade institucional no DN-M em favor do JM e ter ‘sugerido’ a todos os serviços e instituições públicas regionais que deixassem de subscrever o DN-M.

Pessoalmente sou da opinião que nenhum órgão do Estado deve possuir, directa ou indirectamente, meios de comunicação social. Mas o que se passa na região é ainda mais grave que a simples posse de um meio de comunicação social.

O Governo Regional argumenta demagogicamente que pretende com o apoio ao JM ‘assegurar o pluralismo de opinião’. Contudo se compararmos os dois jornais rapidamente concluímos que se existe pluralismo de opinião é no DN-M pois no JM os artigos de opinião são todos, sem excepção, de apoiantes acérrimos do partido no poder e não existe sequer espaço para que eventuais leitores possam exprimir as suas opiniões! Tendo em conta que o JM é sustentado por todos os contribuintes acho esta situação inaceitável. Será para nem correrem o risco de terem que publicar alguma crítica ao partido no governo e à sua governação?

Relativamente aos cortes na publicidade e nas assinaturas do DN-M são práticas que vindo de quem vem não podem surpreender. Trata-se afinal do seu muito democrático e tradicional modo de operação…

No entanto não posso deixar de assinalar como também aqui não têm qualquer problema em prejudicar o cidadão normal para alimentar a sua guerra contra o DN-M. Basta recordar, por exemplo, o que se passou quando, após a tempestade de 20 de Fevereiro, os Horários do Funchal alteraram percursos e horários mas apenas fizeram publicar tais alterações no JM deixando muitos cidadãos leitores do DN-M (apenas o maior jornal da região…) na completa ignorância em relação a essas mesmas alterações. Um exemplo banal, dirão os caciques do regime, mas por isso mesmo bem elucidativo da realidade regional…

Assim torna-se claro que se algum dos jornais pode ser apelidado de ‘panfleto político’ não é com certeza o DN-M…

The Air Transport Industry: a case-study.

2010-05-07T22:47:00.013+01:00

1. INTRODUCTION

The air transport industry has been facing a change of paradigm in the last years and consequently makes it an interesting case to study.

Thus this paper will analyse the air transport service provided by Southwest Airlines (SWA) and British Airways (BA) with particular emphasis to the operations strategy and supplier relationships.

The specific choice of these two companies was made to emphasize the above mentioned change in paradigm: SWA is famous for inventing and successfully implementing the original low-cost model and for being the only company in the history of aviation to record thirty years of consecutive profits (Alamdari and Fagan, 2005), while BA is a reference among the traditional airlines and is generally accredited with having one of the best strategies for dealing with the low-cost threat (Dennis, 2007).

2. LITERATURE REVIEW

2.1 Operations Strategy

Definition

Back in the early days the corporate strategy was thought of as a task of the company’s top management. After they would have established the “grand-plan” the “simpler” part of the implementation would be assigned to the operational area (Hayes and Upton, 1998).

It was with Skinner’s influential articles (Skinner, 1969; Skinner, 1974) that the foundational concepts of operations strategy were first formulated. Probably the core point resulting from them was the need to “link” operational decisions with the “high-level overall corporate strategy” and to provide the operations with the capabilities to operationalize such a strategy (Boyer et al., 2005 p444).

However a search throughout the literature reveals that there still lacks a consistent definition of operations strategy (Anderson et al., 1989). For example, while some define it as a plan describing the choices and decisions to produce and distribute the product (Mayer and Moore, 1983) others state that it is the pattern of decisions actually made and the degree to which that pattern supports the business strategy and not what is written in planning documents (Hayes and Wheelwright, 1984; Swamidass, 1986).

Nonetheless there is some general agreement that operations strategy refers to the long-range decisions and plans for the operations function’s alignment and integration with the corporate strategy in order to provide the organization with competitive advantage (Anderson et al., 1989 p137).
Operational Dimensions

Although all operations are similar in the sense that they all transform input resources into output products and services, they do differ in a number of dimensions. Throughout the literature there seems to exist a consensus about four main dimensions: volume, variety, variation and visibility (Slack et al., 2007 p17; McDonald, 2008).

MacDonald argues that when structuring the organizations’ operations managers should seek to find a balance between the requirements of the four dimensions and evaluate the costs and benefits of each option. As an example she states that an organization aiming to keep its costs down should opt for a structure of high volume and low variety, visibility and variation (McDonald, 2008).

In the literature, according to Johansson and Olhager (2006), one can find many contributions to classifying and positioning services/products with respect to product structure on one hand and process structure on the other but much of that literature has linkages to the product-process matrix of Hayes and Wheelwright (Hayes and Wheelwright, 1979a 1979b 1984).

However what seems certain is that, no matter what the combination of dimensions or the place in the matrices, after a decision has been made the organizations’ resources need to be organized accordingly (McDonald, 2008; Johansson and Olhager, 2006; Ahmad and Schroeder, 2002).

Linking Operational Objectives to Performance

Since an organization’s reason for existence is its customers it is crucial that the delivered products and services satisfy their customer’s requirements.

Therefore, and because its purpose is to produce and deliver such products and services, operations requires a tightly defined set of performance objectives that relates specifically to its basic task of satisfying customer requirements (Slack et al., 2007 p39).

Despite some, mainly semantic, differences in the literature the objectives (also referred to as priorities or capabilities) used to measure the strategy performance can be summarized as quality, speed, dependability, flexibility and cost (Schmenner and Swink, 1998; Ward et al., 1998; Slack et al., 2007; Hayes and Upton, 1998, Garvin, 1992). Some researchers have also added innovation as an additional objective (Leong et al., 1990).

A major issue however has been the question regarding the need or not to trade-off between those operational objectives.

Those that support the idea that trade-offs are necessary (Skinner, 1969; Boyer and Lewis, 2002; Hayes and Wheelwright, 1984; Bennigson, 1996; Safizadeh et al., 2000) argue that trade-offs happen when activities are incompatible and that demands for fast, flexible, dependable, high-quality and low cost operations cannot all be satisfied at the same time. Porter furthermore states that a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs since those trade-offs create the need to choose and protects against imitators (Porter, 1996 p68).

On the other hand those that support the idea that capabilities can be built simultaneously (Rosenzweig and Roth, 2004; Noble, 1995; Corbett and Van Wassenhove, 1993; Cronshaw et al., 1994) argue that some developments, such as TQM and JIT, have shown that in some situations companies can compete on all dimensions of value. For example, under TQM improvements in quality have also improved cost and flexibility (Womack et al., 1990; Goldhar and Jelinek, 1983; Pine, 1993).

Distinctive Competences

Several researchers, drawing from the resourced-based view of the firm and the general strategic management literature, have also linked resources and organizational capabilities to the operations’ performance (Boyer et al., 2005; Rosenzweig and Roth, 2004).

According to this perspective what sets operations apart from the competition and creates competitive advantages are the unique, valuable and hard-to-imitate assets (both tangible and intangible), activities and processes of each organization (Schroeder, 1984; Barney, 1991).

Along this line some articles in the literature analysed what they have defined as the strategic fit: since ultimately all differences between companies derive from the hundreds of activities that are needed to produce, sell and deliver products or services they argue that the way all of those activities fit and reinforce one another may be the source of a sustainable competitive advantage by creating a unique and hard to imitate chain of activities (Porter, 1996; Anand and Ward, 2004; Gupta and Lonial, 1998).

Another distinctive concept found in the literature was introduced by T. J. Hill with his order-winning (OW) and order-qualifying (OQ) criteria (Hill, 1993): the order-qualifiers are necessary for an organisation to compete in a specific market but they do not, as the order-winners, create competitive advantages.

Therefore while the target for order-qualifiers is the standard of that industry/market and performance over that standard does not add much benefit, the target for order-winners is set based on competitors and increasing performance beyond the best competition adds competitive benefit (Slack, 1991; Spring and Boaden, 1997).

These concepts have received some criticisms because, despite being intuitively appealing, it lacks empirical evidences that the OW and OQ factors function in the way they are supposed. Furthermore there are quite a few doubts about the way these concepts have been operationalized (Spring and Boaden, 1997).

2.2 Supply Relationships

A supply chain can be characterized as a set of relationships among suppliers, manufacturers, distributors and retailers that facilitates the transformation of raw materials into final products or services (Mukhtar and Shaharoun, 2002).

Under such definition it becomes clear that relationships are a crucial component to be considered in the management of supply-chains and that, ultimately, much of the success of those chains depend on the type of relationships that exists between the players involved.

Traditional Perspective and Its Evolution

Traditionally the main purpose for managing the supply chain was to achieve the lowest purchase prices while guaranteeing the supply (Spekman et al., 1998 p631).

The transaction cost theory (TCT), that tries to explain how organizations deal with the risk of business transaction (Williamson, 1979; Jones et al., 1997), was the theoretical support for such supply-chain management practices by predicting that agreements between organizations would always be subject to risks from opportunistic behaviour (Hoyt and Huq, 2000; John, 1984; Tirole, 1993). Under such assumption the establishment of preferential and long-term supply relationships would be counter-productive since those partners would most probably take advantage of their position and importance (Spekman et al., 1998; Mudambi and Helper, 1998)

Thus according to the traditional perspective the best approach would be to centralize purchasing and establish formal short-term contracts with multiple partners whose evaluation and selection would be based on purchase prices (Spekman et al., 1998 p631). This would promote a strong competition among suppliers, guaranteeing a healthy supply base and thus allowing the buyer to establish arms-length relationships where he could easily terminate the relationship if a supplier’s performance was not satisfactory or if the resources were no longer necessary (Hoyt and Huq, 2000; John, 1984; Tirole, 1993).

However over roughly the last two decades the business environment has changed significantly and become much more uncertain: as organizations started to compete globally and customers became more demanding a number of factors, besides costs, had also to be taken into account. Issues such as time-to-market, quality, deliverability, flexibility and innovative capacity have become crucial in order for organizations to survive (Ohmae, 1989; Levitt, 1983).

That has led to a paradigm shift in the supply chain management in the sense that long-term relationships based on a win-win philosophy started to replace the traditional adversarial relationships (Hoyt and Huq, 2000). Evidence of this shift in the US buyer-supplier relationships was presented by Ghoshal and Moran (1996).
This paradigm shift was supported by several evidences that close long-term relationships would benefit the supply chain (Pilling and Zhang, 1992) by improving its performance (Handfield and Nichols, 1999; Jones et al., 1997; Liedtka, 1996) and creating stronger competitive advantages (Lambert et al., 1998; Harrison and St. John, 1996).

Supply Relationships and their Characteristics

A search through the literature reveals, besides the previously analysed arms-length relationships, three main relationships types: cooperation (Langfield-Smith and Greenwood, 1998), coordination (Spekman et al., 1998; Singh and Power, 2009) and collaboration (Simatupang and Sridharan, 2002; Foster and Sanjay, 2005).

Some of the definitions of these relationships found on the literature are so generic that it could make it hard to differentiate one from the other. Spekman et al. (1998) tried to clarify them based on the levels of information sharing, trust and commitment (see Fig. 1).

The collaborative relationship has gathered a broad acceptance in the literature as the last and most advanced stage of the buyer-supplier relationship and can be defined as two or more chain members working together to create a competitive advantage through sharing information, making joint decisions and sharing benefits which result from greater profitability of satisfying end customer needs than acting alone (Simatupang and Sridharan, 2002 p19).

Lee et al. (1997) identified three components that contribute to the establishment of such a collaborative relationship (see Table 1) while Simatupang and Sridharan (2008) identified five elements sufficient to promote productive behaviour in collaboration (see Table 2) and the interplay of those elements (Fig. 2).

Figure 2 – Interplay of the five elements for supply chain collaboration (Source: Simatupang and Sridharan, 2008 p405).

There should be noted however that many different inter-organizational forms can be used to give practical effect to the collaborative relationship such as alliances, joint-ventures, partnerships, etc (Todeva and Knoke, 2005; Bowersox et al., 2003).

3. CASE-STUDY: SOUTHWEST AIRLINES vs. BRITISH AIRWAYS

In this part of the paper it will be analysed the operations strategy and the relationships with their main suppliers underlying the air transport service provided by both SWA and BA.

3.1 Case-study: Operations Strategy Analysis

SWA

When SWA first came up into the air transport service they decided to revolutionize the industry and provide air travellers with the highest quality of customer service at an affordable price. They believed that a key component to accomplish that was through low fares (About Southwest, 2009).

Thus they created a cost leadership strategy that could allow them to make their mission a reality and, as importantly, perfectly translated to the operations function that business strategy (Hayes & Upton, 1998). In other words, the operations strategy incorporated the low-cost strategy in the way it executed each of its processes and activities (see Table 3).

Southwest Airlines went beyond the more evident and easier options of “no frills” (no meals, reserved seats or baggage transfers), the usage of secondary airports and of one single type of aircraft, and developed hard-to-create, difficult-to-imitate organizational capabilities (such as fast turnarounds, on-time arrivals and cooperative customers willing, for example, to enter and exit the planes as fast as possible) that allowed the company to have further cost advantages (Hayes & Upton, 1998 p15).

BA

British Airways (BA) on the other hand has a vision to become the world’s leading global premium airline (About British Airways, 2009).

After an unsuccessful period when BA, with its low-cost subsidiary GO, tried to beat the low-cost carriers in their own game BA’s management decided to focus the airline’s resources on its strength which, in the words of their CFO, ‘were clearly not in low-yielding, point-to-point, non-premium routes’ (Strategic Direction, 2004).

Thus they created a strategy of differentiation to allow BA to be the very best at meeting its customer’s needs. BA is convinced that doing that will make customers recognise the quality of their service and be willing to pay that little bit more for it (About British Airways, 2009).

One other objective of BA is to be the world’s most responsible airline and with that goal in mind it has set challenging goals for reducing the carbon emissions, reducing and recycling waste and minimizing the air and noise pollution.

This new corporate strategy has had a direct translation to their operating strategy as can be seen in Table 4 and that can be confirmed by the record-breaking punctuality and customer-recommendation scores recently achieved (About British Airways, 2009).

4Vs Matrix

Although SWA and BA basically provide the same air transport service they follow, as previously described, very different strategies and thus their operations will differ in a number of dimensions (Slack et al., 2007 p17; McDonald, 2008).

The use of the 4Vs matrix (see Table 5) allows to clarify such differences: while SWA in its pursuit for a cost-leadership tries to offer its services using high volume, low variety, low variation and low customer contact processes and activities, BA’s operations have a higher level of variety and customer contact in order to be aligned with its corporate strategy.

Order Winners (OW)/Order Qualifiers (OQ)

Following Hill’s (1993) concept of OW and OQ Table 6 presents an analysis of such criteria applied to the companies in study.

Although these concepts have suffered some criticism in the literature (Spring and Boaden, 1997) they are still useful for the establishment of priorities while still remembering that some other criteria (OQ) should not be overlooked on the way. As an extreme example one could imagine what would be the result for an airline if, despite having very low fares or incredible on-board service, safety was overlooked.

3.2 Case-study: Supply Chain Relationships Analysis

Despite the request for further information regarding the relationships with their suppliers have been denied by both companies a search throughout their websites allowed to better understand their expectations towards their suppliers (see Table 7).

That search seems to indicate that both companies value the establishment of long-term collaborative relationships based on a high level of trust, information sharing and supply chain integration.

Nonetheless some practical evidences seem to indicate that in some cases things don’t work out that smoothly specially in the case of BA.

One such example was the problems BA faced with its catering service provider Gate Gourmet back in 2005: due to a series of strikes of Gate Gourmet’s workers BA was virtually paralysed costing the company around £45m (Newall, 2006).

At the heart of the problem seems to have been BA’s use of its bargaining power over the years to bring down the costs with its catering services. Ultimately the deal became so unsustainable to Gate Gourmet that they had to fire several hundred people thus causing the strikes.

BA and Gate Gourmet were experiencing what is typically referred to in the literature as an arms-length relationship.

4. CONCLUSIONS

In this paper it has been shown that the opposing corporate strategies defined by SWA and BA has led to very different operations strategies: while SWA’s cost leadership strategy has led its operations to focus on developing capabilities that allowed them to create further cost advantages that could ultimately be transferred to its fares, BA expects its operations, in every process and activity, to contribute to provide an exceptional quality of service, from booking to destination, to its customers.

However, and independently of the strategy followed, both companies state that their supply chain relationships are crucial to the pursuit of their goals and the creation of competitive advantages. At least on paper they seem to want to establish collaborative relationships with their main suppliers promoting high level of trust, supply chain integration, information-sharing and joint planning.

Nonetheless some evidences were shown that especially in difficult times, such as those lived by BA, there is a temptation to use their power to achieve lower prices even though that might end up proofing counterproductive.

(Miguel Santos)

5. APPENDIX

In this appendix is presented a list in alphabetical order containing the sources used to collect information about the chosen case:

Aerostrategy Management Consulting Website

Association of European Airlines (AEA) Website

British Airways Website

EBSCO Database

Emerald Database

International Air Transport Association (IATA) Website

Southwest Airlines Website

Strategic Direction Journal

The Economist Website

The Times Website

6. REFERENCES

About British Airways 2009, British Airways Plc, Waterside, PO BOX 365, Harmondsworth, UB7 0GB, viewed 18 November 2009, < http://www.britishairways.com/travel/about-british-airways/public/en_gb>.

About Southwest 2009, Southwest Airlines, P.O. Box 36647 – ICR, Dallas, Texas, viewed in 15 November 2009, .

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Alamdari, F. and Fagan, S. (2005). Impact of the adherence to the original low-cost model on the profitability of low cost airlines. Transport Reviews, Vol. 25, No. 3, p377-392.

Anand, G. and Ward, P. (2004). Fit, flexibility and performance in manufacturing: coping with dynamic environments. Production and Operations Management, Vol. 13, No. 4, p369-385.

Anderson, J., Cleveland, G. and Schroeder, R. (1989). Operations strategy: a literature review. Journal of Operations Management, Vol. 8, No. 2, p133-158.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, Vol. 17, Issue 1, p99-120.

Bennigson, L. A. (1996). Changing manufacturing strategy. Production and Operations Management, Vol. 5, No. 1, p91-102.

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A Inversão do Conceito de Justiça ou a Pura Sem-Vergonhice?

2010-05-07T22:13:00.001+01:00

Recentemente o Governo da República decidiu impor um tecto aos valores máximos dos subsídios de desemprego.

De acordo com o executivo a medida visa acabar com algumas situações em que os desempregados tinham mais vantagem em estar a receber o respectivo subsídio do que a trabalhar.

Não podia estar mais de acordo com tal medida pois a manutenção da situação anterior correspondia a um desincentivo para regressar ao mercado de trabalho e, como tal, desvirtuava a razão da existência do subsídio de desemprego.

O subsídio de desemprego existe para apoiar as pessoas que querem voltar ao mercado de trabalho e não conseguem e não para permitir que algumas pessoas com menos escrúpulos vivam à conta do subsídio quando podiam estar a trabalhar…até porque quem sai prejudicado desta situação são aqueles que realmente precisam!

Contudo não posso desligar esta medida de toda a polémica em redor dos prémios dos gestores públicos e dos gestores das empresas participadas pelo Estado.

Apesar de um discurso politicamente correcto do Governo argumentando que a sua proposta era a de redução dos prémios dos referidos gestores, a realidade está bem longe do discurso.

Enquanto nas empresas participadas tal proposta foi liminarmente rejeitada mesmo nas empresas do Estado verificam-se situações vergonhosas.

Se é verdade que nestas últimas empresas houve uma redução dos prémios atribuídos aos gestores, a verdade é que em muitas delas não devia haver sequer prémio. Afinal, e para citar apenas um caso, como se justifica que a Refer apresente prejuízos de quase 113 milhões de euros e continue numa péssima situação económica e, apesar disso, os seus gestores vejam os prémios aumentados em 13%?!

Se o discurso do Governo era para ser levado a sério exigiam-se medidas sérias do executivo nestas escandalosas situações! E mesmo em relação às empresas participadas, nas quais o Governo não tem poder para alterar as decisões, o executivo, se acredita mesmo no que diz, devia criar um imposto extraordinário para garantir que os gestores vissem os seus prémios reduzidos nos tão prometidos 20%.

Não é aceitável que se seja tão célere a corrigir situações que afectam os menos privilegiados e se assobie para o lado quando se tratam de situações que beneficiam aqueles que, felizmente, já vivem mais desafogadamente…

É esta falta de ética e de justiça social, esta espécie de vale tudo que corrói as sociedades e contribui para um sentimento de descrédito e de falta de esperança no futuro.

Alicia Keys Canta e Encanta no Pavilhão Atlântico

2010-04-30T03:08:00.005+01:00

Tive o previlégio de assistir a um fantástico concerto de Alicia Keys esta noite em Lisboa.

Alicia Keys agarrou o público desde o primeiro momento e proporcionou um belissimo espectáculo.

A qualidade já conhecida mas uma vez mais demonstrada ao vivo só pode envergonhar alguns pseudo-cantores que por aí pululam sem conseguir entoar uma nota afinada ao vivo...

A Madeira das Avessas

2010-04-24T13:29:00.005+01:00

No passado dia 20 de Fevereiro abateu-se sobre a Madeira uma enorme tragédia que colheu a vida a várias dezenas de pessoas e causou prejuízos materiais extremamente avultados.

O fenómeno causador de tal catástrofe é por demais conhecido dos madeirenses: os aluviões.

Neste aluvião, tal como nos outros de um passado mais ou menos longínquo, a causa é sempre a mesma: uma elevadíssima precipitação num curto espaço de tempo aliada à orografia única da nossa região.

Infelizmente há muito pouco que possa ser feito para alterar a orografia da Madeira e ainda menos para impedir que caiam tais quantidades de chuva.

Resta-nos então estar cientes que estes fenómenos acontecem com alguma regularidade e tudo fazer para tentar minimizar os seus efeitos.

E foi isso que foi sendo denunciado durante vários anos pelos principais especialistas científicos nacionais e regionais como não estando a ser feito. Na opinião desses especialistas o mau planeamento urbanístico e as alterações nos cursos de água contribuiriam para o agravamento dos efeitos dos aluviões.

Apesar de, infelizmente, o tempo ter vindo a lhes dar razão parece que alguns dos principais dirigentes políticos insistem em não querer aprender a lição com quem, como ficou tristemente provado, sabe do que fala...

Assisto assim com perplexidade a uma tentativa de serem alguns políticos a definir as questões técnicas da reconstrução!

Não será já tempo de deixar os especialistas técnicos definir aquilo que é tecnicamente viável e aconselhável sem constrangimentos prévios de ordem política?!

O outro lado da tragédia

2010-04-18T21:23:00.003+01:00

O dia 20 de Fevereiro de 2010 ficará na memória e nos registos escritos pelas piores razões.

Nesse dia uma tempestade de dimensões pouco frequentes na Madeira ceifou inúmeras vidas e causou enormes prejuízos materiais.

Quero no entanto louvar a atitude, determinação e coragem que os Madeirenses demonstraram desde a primeira hora para tentar restabelecer a normalidade.

Se é verdade que há ainda muito por fazer, sobretudo nas zonas altas do Funchal e nas zonas mais rurais, o que já foi feito em tão pouco tempo não pode senão dar ânimo para o mais rapidamente possível completar esta tarefa gigantesca de reconstrução.

Mas não queria também deixar de realçar o apoio e solidariedade incondicionais demonstrados por todos os Portugueses do Continente, Açores e diáspora.

Julgo particularmente relevantes as inúmeras iniciativas que surgiram da sociedade civil portuguesa que demonstrou ter a Madeira no seu coração e ser capaz de se organizar para responder a esta tragédia.

Tudo isto veio demonstrar, como tantas vezes já tinha afirmado, que as tentativas de criar uma divisão entre a Madeira e o resto do País eram totalmente fictícias.

Os discursos políticos separatistas e independentistas de alguns que tentaram demagogicamente criar uma realidade virtual foram completamente esvaziados. Está provado que esses discursos não têm fundamento nem base de apoio!

Espero apenas que a memória de quem costuma proferir tais discursos não seja curta e não venham, sob um qualquer pretexto mais ou menos mesquinho, voltar a acenar com essa ridícula bandeira...

Passeando por Munique IX

2010-04-14T00:15:00.002+01:00

Alguns dos principais edifícios da cidade.

Passeando por Munique VIII

2010-04-14T00:13:00.001+01:00

Passeando por Munique VII

2010-04-14T00:05:00.003+01:00

Hofbräuhaus: provavelmente a mais conhecida cervejaria do mundo! E por boas razões: o ambiente aqui é extraordinário e é uma paragem obrigatória para quem visita esta cidade.

Adorei!

Passeando por Munique VI

2010-04-14T00:03:00.002+01:00

Passeando por Munique V

2010-04-14T00:02:00.002+01:00

O castelo de Neuschwanstein.

Passeando por Munique IV

2010-04-13T23:59:00.001+01:00

O estádio olímpico de Munique. Dentro do estádio as tendas do Cirque du Soleil.

Passeando por Munique III

2010-04-13T23:58:00.002+01:00

O Olimpia Turm de onde se pode disfrutar de uma vista de 360º de Munique.

Passeando por Munique II

2010-04-13T23:57:00.002+01:00

O emblemático edifício da BMW visto do topo do Olimpia Turm.

Passeando por Munique I

2010-04-13T22:54:00.002+01:00

O interior da Residenz, palácio real onde habitavam os monarcas da Bavaria.

Inicialmente a Baviera era governada por duques mas apenas na epóca de Napoleão, e com o apoio deste, é que a Baviera passou de ducado a reinado. O seu primeiro rei foi Maximiliano Joseph.

Missão Impossível: Combate à Corrupção no Brasil

2010-04-10T23:30:00.005+01:00

Já não é de agora que Cidinha Campos tenta combater esse polvo gigantesco que é a corrupção no Brasil.

Mas não posso deixar de louvar a frontalidade e coragem desta mulher.

Temo no entanto que pouco mude por aquelas bandas e fico a pensar como seria se alguém no nosso parlamento atacasse a corrupção com esta ferocidade...

Passeando por Salzburgo VI

2010-04-10T23:19:00.003+01:00

Na fortaleza de Hohensalzburg em mangas de camisa (quem diria!) e com o típico chapéu tirolês...

Passeando por Salzburgo V

2010-04-10T15:54:00.002+01:00

O tecto da Catedral de Salzburgo.

Passeando por Salzburgo IV

2010-04-10T15:47:00.003+01:00

Mozart é incontornável em Salzburgo ou não tivesse ele nascido nesta cidade!

Passeando por Salzburgo III

2010-04-10T15:43:00.004+01:00

A vista de uma das várias pontes da cidade de Salzburgo.

Passeando por Salzburgo II

2010-04-10T15:40:00.004+01:00

A bicicleta é sem dúvida o meio de transporte preferido em Salzburgo.

Passeando por Salzburgo I

2010-04-10T15:38:00.003+01:00

Ao fundo a catedral de Salzburgo e no topo da montanha a fortaleza designada localmente como Hohensalzburg Castle.

Destino: Salzburgo

2010-04-10T15:15:00.003+01:00

Após chegada ao aeroporto de Munique vindo de Lisboa num voo TAP fomos directamente para Salzburgo de comboio.

O comboio é sem dúvida o meu meio de transporte preferido: rápido, confortável, com a possibilidade de esticar as pernas enquanto caminhamos pelas carruagens e também de podermos apreciar calmamente as 'vistas'.

Devo no entanto realçar uma falha no comboio que nos levou até Salzburgo: não tinha espaço destinado a bagagens de maior porte...

Mas de facto a viagem Munique-Salzburgo é digna de ser apreciada!

Os Alpes, com o seu manto de neve, como pano de fundo, as planícies circundantes já verdejantes e as ocasionais típicas povoações faz-nos pensar que entramos num daqueles famosos postais alpinos.

A viagem durou perto de 2 horas mas o tempo não custou nada a passar...

Ai Caramba - a letra

2010-03-31T23:01:00.001+01:00

Ai Caramba
(Banda: Quadrilha)

Veio da costa
Com o sorrir de quem chegava cedo
Trazia histórias
De baleias, de marés e medo
E aquela gente
Que nunca tinha visto o mar contado
Ouvia tudo
Como segredo que é revelado

E a filha do carpinteiro
Que era como uma sereia
Tão boa como água mansa
Fêmea como a lua cheia
De crescer água na boca
De sonhar a noite inteira
Ponham-me a pensar sozinho
Que ainda a deitava na areia

[Refrão]
Ai caramba!
Aquilo é que havia de ser caramba
Palavra de honra
Só me arrependia do que não fizesse
Ai se eu pudesse catraia
Levava-te a navegar
O teu lenço, a tua saia
Deitava os dois ao mar
E era o que Deus quisesse,
Ai catraia se eu pudesse...
E era o que Deus quisesse,
Ai catraia se eu pudesse...

Raio de moça
Que já me põe a falar sozinho
Ainda hei-de um dia
Aparecer-lhe à curva do caminho
Pode a nascente
Se levantar lá das terras da sorte
Hei-de dizer-lhe
Que é mais bravia que o vento norte

E um dia de manhazinha
O pescador perdeu o medo
Foi bater-lhe à porta e disse
Quero contar-te um segredo
E ela pior que as marés
Deu-lhe a resposta despachada
Vai mas é de volta ao mar
Que tu daqui não levas nada

[Refrão]

Ai se eu pudesse...

Ai caramba
Aquilo é que havia de ser caramba
Palavra de honra
Só me arrependia do que não fizesse

[Refrão]

Ai caramba!
Aquilo é que havia de ser caramba
Palavra de honra
Só me arrependia do que não fizesse
Ai se eu pudesse catraia
Levava-te a navegar
O teu lenço, a tua saia
Deitava os dois ao mar
E era o que Deus quisesse,
E era o que Deus quisesse,
Ai catraia se eu pudesse...

Música Portuguesa: Quadrilha - Ai Caramba

2010-03-22T00:06:00.000Z

Colecção Berardo II

2010-03-21T23:53:00.004Z

Surpreendentes estes corações feitos a partir de talheres de plástico...

Colecção Berardo

2010-03-21T23:40:00.006Z

Aproveitando finalmente o bom tempo que tardava em surgir fui passear por uma das zonas de Lisboa que mais aprecio: Belém.

Aproveitei também para visitar no CCB a Colecção Berardo. A exposição vale bem a pena ser visitada e não posso deixar de fazer uma referência especial às fantásticas peças de arte de autoria de Joana Vasconcelos.

Desde o sapato de salto alto feito de panelas e respectivas tampas até aos corações construídos com talheres de plásticos as obras de Joana Vasconcelos deslumbram pela beleza e pela originalidade do material utilizado.

PS-M e o OE: Quanto pior pior!

2010-01-27T21:23:00.004Z

Constato, infelizmente já sem grande surpresa, que alguns dirigentes e militantes do PS-M estão desnorteados em relação às questões do Orçamento de Estado (OE) e da Lei das Finanças Regionais (LFR).

Para alguns a estratégia a seguir é lutar por um OE que seja o pior possível para a Região Autónoma da Madeira (RAM) porque dessa forma presumem que a séria crise que já se vive na RAM irá se agudizar e assim apressarão a queda do regime.

Discordo em absoluto desta estratégia!

Antes de mais porque encaro a política como uma actividade nobre mas apenas quando pretende contribuir para uma melhoria da qualidade de vida das pessoas. Como tal não posso pactuar com qualquer estratégia que tenha como objectivo chegar ao poder a qualquer preço e que, para tal, contribua de forma consciente para piorar a situação das pessoas. E não há dúvidas que se este OE for aprovado ele irá contribuir para um agravamento da já difícil situação social na região.

Depois porque não é razoável a diferenciação que é feita entre os Açores e a Madeira neste OE. Sou o primeiro a admitir que as características específicas dos Açores (mais afastadas e constituídos por 9 ilhas) justificam uma maior verba que a atribuida para a Madeira mas a necessidade de reduzir o deficit não pode ser todo imputado à Madeira!

Que justificação pode haver para tão fraco investimento na Madeira quando existem tribunais e esquadras da polícia, cuja responsabilidade caí somente no governo da república, em tão mau estado enquanto se continua com o investimento nos Açores?

Se é necessário que todo o País faça um esforço de contenção tal deve ser aplicado a todo o território de igual forma!

Concordo que o PSD-M tem governado de forma desastrosa e que a situação que se vive actualmente é a maior evidência desse facto.

Também posso aceitar que o Governo da República, devido às provas existentes, não confie no Governo Regional para fazer uma gestão eficiente das verbas. Mas então nesse caso faça o investimento directamente: existem ainda inúmeras áreas que estão sob a tutela do Governo da República e nas quais é dever do Governo da República investir!

Se o investimento público faz parte da solução para o combate à crise no resto do território nacional que argumento existe para que o mesmo não se aplique à RAM?

O Governo da República que faça o investimento e não deixe, como já é costume, o Governo Regional fazer as inaugurações desses investimentos como se fossem seus. Isso sim é o erro que tem de ser emendado!

Sutra

2010-01-26T23:26:00.005Z

Este passado fim-de-semana tive o prazer de assistir ao novo projecto de dança do coreógrafo Sidi Larbi Cherkaoui que se inspirou na técnica, força e espiritualidade dos monge Shaolin.

Desde miúdo que tenho um fascínio por estes monges e, como tal, não podia perder este espectáculo.

Valeu sem dúvida a pena não podendo deixar de realçar a fantástica composição musical tocada ao vivo!

O vídeo permite ter uma pequena ideia do espectáculo.

Hapinness

2010-01-14T10:06:00.001Z

"Happiness seems less a matter of getting what we want than of wanting what we have."

by David G. Myers

PS: Os Suspeitos do Costume

2010-01-14T10:03:00.002Z

Jacinto Serrão venceu as eleições e volta a ser líder do PS-M.

Antes de mais envio os meus parabéns e os votos que este mandato possa servir para tornar o PS-M mais forte e uma alternativa credível de governação da RAM.

No entanto não posso deixar de notar que as figuras presentes junto ao novo líder são os suspeitos do costume...renovação é uma palavra desconhecida por aqueles lados!

Eleições no PS-M: A Hora de Victor Freitas!

2010-01-07T23:08:00.004Z

Amanhã é um dia importante para o PS-M: realizam-se as eleições para o novo líder.

Como expressei neste blog e em carta de leitor no DN-M gostaria que tivessem surgido mais candidatos e com eles um debate mais abrangente e relevante.

Mas as coisas são como são e é com a realidade que temos de lidar.

E a realidade é que amanhã a decisão é entre Jacinto Serrão e Victor Freitas.

Apesar de, por motivos profissionais, estar longe da região não deixo de me sentir na obrigação de fazer também uma escolha.

Atendendo ao momento crítico que o PS-M atravessa urge unir o Partido e apresentar propostas novas e viradas para o futuro! Chega de vitimização! A Região Autónoma da Madeira está mergulhada numa das maiores crises da sua história devido a uma governação autista e incompetente do PSD-M e é obrigação do PS-M se erguer e corresponder às suas obrigações! Os cidadãos madeirenses que enfrentam diariamente muitas dificuldades para sobreviver não querem mais ouvir queixinhas ou desculpas!

Sinceramente julgo que, entre os dois candidatos, Victor Freitas é o melhor e mais credível candidato para iniciar esta nova fase do PS-M.

Uma fase em que o rumo tem de ser claro e irreversível. Um discurso verdadeiramente de estado, com propostas concretas e bem fundamentadas, que permitam corrigir os muitos erros que a governação laranja vem cometendo.

Um rumo que o único interesse instalado seja o interesse maior da Madeira e da sua população em geral. Em que os concursos sejam entregues a quem faça melhor e de forma mais económica; em que o mérito corra com os amiguismos; em que os jovens sintam que podem prosperar e progredir na região sem terem cunhas; em que a esperança numa sociedade mais justa não seja uma miragem.

Viva a Madeira! Viva o PS-M!

Recuperação Completa!

2010-01-06T22:31:00.007Z

Faz hoje exactamente 8 meses que fui operado ao joelho após uma lesão contraída num treino da equipa de futsal do Clube PT. O diagnóstico de ruptura total do ligamento cruzado anterior e micro-ruptura do menisco interno não ofereceu dúvidas ou alternativas à cirurgia.

Ao fim de 8 meses e após uma última consulta o resultado não podia ser melhor: recuperação a 100%!

Felizmente estive entregue a um dos melhores ortopedistas do País: o Dr. Fernando Ferreira.

Resta-me portanto agradecer ao Dr. Fernando Ferreira pela sua enorme competência, paciência e capacidade para explicar de forma simples e ilucidativa todos os passos envolvidos nesta complexa cirurgia e respectiva recuperação e sempre mantendo uma simpatia que devia servir de referência para todos os profissionais de saúde.

Naturalmente o agradecimento estende-se a toda a equipa quer na Clínica Lambert quer no Hospital Particular de Lisboa.

Em nome da justiça devo também referir o correctíssimo diagnóstico do Dr. João Pita ao se aperceber da micro-ruptura do menisco, confirmada durante a cirurgia, que nem era referida na ressonância magnética.

Lisbon Film Orchestra

2009-12-21T22:32:00.004Z

No passado sábado a Lisbon Film Orchestra presenteou o público presente na aula magna com um fantástico espectáculo.

Memoráveis particularmente as interpretações das bandas sonoras de Indiana Jones, Pirates of the Caribbean, Chicago e Schindler's List.

Espero para o ano ter o previlégio de ouvir as bandas sonoras de Braveheart e The Last Samurai interpretadas por esta magnífica orquestra...

Iniciativas Positivas: Horta de Subsistência

2009-11-14T15:43:00.004Z

Nos tempos difícieis que correm é bom verificar que existem políticos que procuram soluções criativas para dar resposta às dificuldades económicas que muitos portugueses atravessam.

É o caso da Câmara da Maia que criou o conceito da Horta de Subsistência como forma de reforçar o rendimento de famílias mais carênciadas e de divulgar práticas agrícolas ambientalmente sustentáveis.

Realço o facto deste tipo de ajuda promover o trabalho e o bem-estar que advém do contacto com a natureza. Em vez de receberem ajudas meramente financeiras esta solução permite melhorar o rendimento e ao mesmo tempo estar ocupado de forma produtiva.

Uma iniciativa que vale a pena divulgar e sobretudo imitar em todos os concelhos deste País.

A Banda na História e na Cultura do Concelho de Machico

2009-11-04T18:22:00.002Z

Trata-se de um livro simples e despretensioso mas que, por isso mesmo, cativa e prende o leitor.

Como Machiquense cada vez que tenho o prazer de ir a Machico sinto-me em casa e foi exactamente essa a sensação que tive a ler o livro: estava em casa!

Recomendo a leitura pois para um conhecimento mais profundo de muitos pormenores que eu, confesso, desconhecia. Trata-se de um excelente trabalho de investigação que importa salientar e divulgar.

PS-M e a Realidade Virtual

2009-10-28T22:18:00.001Z

Os resultados das últimas eleições legislativas e autárquicas vieram confirmar uma realidade: o PS-M tem vindo a perder expressão junto do eleitorado madeirense.

Após estes resultados (e em alguns casos mesmo antes…) não tardaram a aparecer várias pessoas a imputar total responsabilidade pela situação à actual direcção e, como não podia deixar de ser, a exigir uma mudança na liderança do partido.

Antes de mais queria deixar claro que, na minha opinião, a forma como João Carlos Gouveia conduziu o partido foi desastrosa: em vez de traçar uma estratégia de futuro para a Madeira insistiu em falar do passado; em vez de propor soluções vitimizou-se; em vez de tentar unir o partido promoveu divisões; em vez de abrir o partido à sociedade fechou-o. E o resultado foi que os Madeirenses simplesmente ignoraram o PS-M!

Mas não posso também permitir que seja branqueada a realidade. A verdade é que tanto é culpado João Carlos Gouveia como todos os principais elementos do PS-M: o primeiro é culpado pelas acções que tomou e os restantes são culpados por omissão.

Omissão porque após as eleições regionais antecipadas de 2007, e quando era preciso que todos aqueles que tinham um projecto para o PS-M e para a RAM se chegassem à frente e com coragem debatessem ideias e propostas, ninguém disse presente!

Apesar de muitos rumores sobre a possibilidade de candidatura de vários dos principais membros do PS-M a verdade é que ninguém avançou e decidiram entregar de bandeja o partido a João Carlos Gouveia que, honra lhe seja feita, corajosamente avançou.

Se a actual direcção é a prova que apenas coragem não basta também não é menos verdade que calculismos e tacticismos não galvanizam ninguém!

É preciso assumir com coragem aquilo em que se acredita, afirmar com frontalidade as ideias e propostas de cada um e ter a consciência que de um debate destes só enriquecerá o PS-M.

Espero pois que os erros do passado não se repitam e que esta seja uma oportunidade para todos aqueles que têm ideias e projectos para o dizerem bem claro.

Nada me agradaria mais do que ver surgirem mais candidaturas para a liderança do PS-M, com novos intervenientes e novas ideias. Dificilmente ganhariam? Provável mas ao menos forçariam um debate de ideias e propostas e não um debate sobre pessoas…e isso, julgo poder garantir, iria merecer a atenção da sociedade madeirense!

Economist MBA Ranking 2009

2009-10-15T22:18:00.004+01:00

Durham Business School has been ranked 53rd in the world (65th in 2008) and 8th in the UK (15th in 2008) in the Economist’s annual ranking of the top 100 full-time MBA programmes.

To a view of the full ranking just follow the link.

This is indeed a reflection of the continuous effort to improve that us students can verify on a daily basis. Congrats Durham!

Parques Empresariais ou Desertos?

2009-10-09T12:49:00.001+01:00

Qualquer governo responsável deve ter como uma das suas principais missões a criação de condições para o surgimento e desenvolvimento das empresas. As razões para tal são sobretudo duas: por uma lado as empresas contribuem decisivamente para o crescimento da economia e por outro são fundamentais para a criação de emprego.

Nesse sentido a criação de parques empresariais dotados de boas acessibilidades e das outras várias infraestruturas necessárias ao bom funcionamento das empresas – a energia eléctrica, as telecomunicações, água e esgotos, etc – afigura-se como uma boa medida para estimular o surgimento de novas empresas ou permitir o crescimento de empresas já existentes.

Evidentemente que as vantagens que tal iniciativa apresenta no plano teórico necessitam de ser postas em prática. Assim parece-me lógico que a melhor maneira de julgar o sucesso da criação de parques empresariais é o surgimento de empresas nesses mesmos parques.

Usando este simples critério somos obrigados a concluir que a construção de parques empresariais em todos os concelhos da Madeira se revelou um total fracasso: eles estão em geral praticamente desertos!

Sendo um apoiante de uma economia de mercado - no qual as empresas têm um papel crucial – e do empreendedorismo esta evidente conclusão não me traz qualquer satisfação. Como tal julgo ser importante avaliar as razões para o fracasso desta iniciativa por forma a se poder corrigir esta triste realidade e retirar algum retorno do enorme investimento financeiro que estas obras representam, especialmente em tempos de tamanha crise económica e financeira.

Na minha opinião inicialmente terá havido uma questionável decisão política de construir um parque em cada concelho - apesar de ser evidente que não havia a necessária procura por parte das empresas... - para não ter que lidar com a contestação que poderia surgir nos concelhos que não fossem abrangidos e evitar igualmente qualquer hipótese de aproveitamento político por parte da oposição. É a conhecida política de agir com fins eleitoralistas prescindindo de qualquer racionalismo económico!

Para agravar esta situação as autarquias não tiveram nem têm qualquer poder de decisão sobre a gestão destes parques, estando a mesma entregue a uma empresa pública. Mais grave ainda é o facto das eventuais receitas dos parques empresariais não reverter, nem numa percentagem mínima, para as autarquias.

Assim as autarquias, uma vez que só perdem com a instalação de empresas nos parques (pois deixam de receber os valores das licenças...), continuam a passar licenças para empresas que pretendem se instalar fora dos parques. Isto apesar de muitas dessas empresas representarem um perigo para as populações – quer ao nível ambiental, quer ao nível de saúde pública, quer ao nível do risco de incêndios ou outros acidentes.

Finalmente dois factos que não deixam de ser caricatos: por uma lado o facto das autarquias, noutras situações tão reivindicativas, não exigirem receber contrapartidas pela perda de receitas; por outro o facto de governo e autarquias da mesma cor partidária não serem capazes de se entender e resolver esta situação!

Sintra - Parque da Pena

2009-09-30T03:55:00.002+01:00

Sintra - Quinta da Regaleira

2009-09-30T03:52:00.001+01:00

Sintra - Palácio da Pena

2009-09-30T03:49:00.002+01:00

Já há algum tempo que não ia a Sintra...mas continua definitivamente a ser um dos meus lugares predilectos...

Aqui fica um incentivo para quem não conhece...

Machico: Terra de Pensamento Livre

2009-09-28T22:14:00.003+01:00

Machico, uma vez mais, deixou-me orgulhoso: a freguesia de Machico foi a única na Região Autónoma da Madeira em que o PS venceu...e o PSD foi derrotado.

...Não é tanto pelo PSD não ter ganho mas mais pelo significado que isso tem: em Machico as pessoas vivem um conceito de Democracia que infelizmente parece faltar na restante região. Os Machiquenses escolhem quem, em cada momento, melhor representam os seus interesses e, da mesma forma como escolheram José Sócrates para seu Primeiro-Ministro, poderão ou não optar por uma diferente força partidária nas autárquicas. Aqui não se vota em Alberto João Jardim para as autárquicas, as presidênciais, as legislativas e as regionais! Aqui a população não aceita que ninguém dite como deve votar, nem que qualquer pressão ou medo imponha vontades ilegítimas. Cada eleição é interpretada de acordo com o que ela representa!

E isto é que é Democracia...Parabéns Machico!

Comportamentos Políticos Inaceitáveis...

2009-09-28T01:20:00.003+01:00

...e por isso pessoalmente considero-os os perdedores da noite, são os de Alberto João Jardim e Francisco Louçã.

Infelizmente não posso dizer que estes comportamentos sejam propriamente novidade mas não posso deixar de os referir!

Primeiro Alberto João Jardim, que deve achar que já não tinha mais ninguém para insultar, decidiu insultar todo o povo Português ao dizer que os eleitores do continente tinham 'endoidado'...Eu sei que ele tem extrema dificuldade em aceitar opiniões contrárias e o direito de cada um votar em que acha por bem e, uma vez mais, ele decidiu deixar esse 'tique' bem evidente!

Depois Francisco Louça, que apesar de estar constantemente a acusar José Sócrates de ser arrogante, mostrou toda a sua má-educação, arrogância e fair-play na aceitação dos resultados democráticos, ao não dar os parabéns ao partido vencedor. É apenas da mais elementar boa-educação mas presumo que ele não saiba o que isso é. Ele e Alberto João Jardim estão muito bem um para o outro...

Leitura dos Resultados das Eleições

2009-09-28T00:45:00.003+01:00

Antes de mais, e em termos de resultados do acto eleitoral em si, o PS venceu estas eleições. Isto é indiscutível em termos aritméticos.

Para além disso, e como tinha aqui previsto sexta-feira, o CDS-PP tornou-se na 3ª força política parlamentar.

Julgo que uma boa parte dos votos do CDS-PP, como previ, foram transferidos do PSD. E tal como tinha suposto e desejado com este resultado o PS não tem necessariamente de estar refém do BE (até porque PS+BE não chegam para aprovar uma proposta na Assembleia da República).

Parece-me também claro que, apesar de uma importante subida do BE (duplicou o número de votos), esta força partidária pode se tornar irrelevante na Assembleia. A possibilidade de (mesmo que apenas) acordos pontuais do PS com o PSD e CDS, a conhecida anomisidade entre José Sócrates e Francisco Louçã, e o programa alucinado do BE levam-me a supor que o BE não entra nas contas de José Sócrates.

De salientar ainda as declarações de Manuela Ferreira Leite que, de acordo com a minha interpretação, deu sinais que poderia viabilizar pelo menos propostas fundamentais para tornar o País governável (entenda-se Orçamento).

Pacheco Pereira na SIC Notícias todavia tinha um discurso de completa oposição a qualquer tipo de acordo, inclusivé para a viabilização do Orçamento. Mas temos de nos lembrar que é o Pacheco Pereira que está a falar e portanto temos de dar um desconto!

Vamos a ver o que se vai passar a partir daqui...

Resultados das Eleições Legislativas

2009-09-28T00:27:00.003+01:00

Foram conhecidos os resultados das eleições legislativas que traduzem as vontades dos Portugueses. Para a história deixo cá as percentagens e correspondente número de deputados:

PS - 36,6% (96 deputados)
PSD - 29,1% (78 deputados)
CDS-PP - 10,5% (21 deputados)
BE - 9,9% (16 deputados)
CDU - 7,9% (15 deputados)

Ficam claro alguns factos óbvios que não são passíveis de interpretação política porque se trata de aritmética pura:

1- O PS venceu as eleições pois foi o partido com mais votos e mais deputados.

2- O PS pode formar coligação maioritária com o PSD, ou com o CDS ou com o BE+CDU.

Eleições à Porta

2009-09-25T18:37:00.002+01:00

Domingo os Portugueses irão escolher o seu próximo governo.

Tenho muito poucas dúvidas que o PS será o partido mais votado e, apesar de não ser impossível obter uma maioria absoluta e não descartar de todo essa hipótese, não sou daqueles que considera uma maioria relativa uma tragédia para a governação do País.

A única questão, a que poderemos apenas responder no fim das eleições, será nesse caso com quem irá o PS formar governo.

Para todos aqueles que conhecem minimamente o meu posicionamento político sabem que não apoio uma coligação com o BE. Trata-se de um partido que prima pela demagogia mais básica, pela crítica destrutiva e que não é muito transparente com os seus reais propósitos. As medidas ridículas de impedir as empresas de despedir ou de querer privatizar empresas de alguns sectores (não sei exactamente quais) não deixam dúvidas sobre a ideologia deste partido.

Felizmente considero que a péssima prestação de Manuela Ferreira Leite irá levar muitos votos do PSD para o CDS-PP o que permitirá que o PP possa vir a ser uma força suficientemente importante para poder viabilizar, se não uma coligação, pelo menos propostas pontuais.

A ver vamos.

Can Operations Be Strategic?

2009-09-21T17:56:00.009+01:00

1. INTRODUCTION

Traditionally the strategic planning has been thought of as a task of the company’s top management. After they would have established the “grand-plan” the “simpler” part of the implementation would be assigned to the operational area (Hayes & Upton, 1998).

However strategy implementation from the point of view of operations is far from being a straightforward task. In order to operationalize the established “high-level strategy” there are decisions to make and trade-offs to assume that are far from being evident and thus often changes and adaptations are needed in mid-course.

Furthermore many researchers believe that the operations can have a much more important role than the mere implementation of the “high-level strategy” and that, in the limit, can even drive the business strategy (Hayes and Wheelwright, 1984).
Throughout this paper I will try to analyse how the operations function contribute to the strategic objectives of a company.

2. THE OPERATIONS FUNCTION IN THE ORGANIZATION

In order to understand the contribution of the operations function to the organization’s strategic objectives it is useful, first of all, to know what constitutes such a function and how it relates to the other functional areas of the organization.

While the purpose of operations is to produce and deliver products and services the operations function is the part of the organization that is responsible for such activities (Slack et al., 2007).

Naturally since an organization’s reason for existence is the products and services it delivers to its customers, the operations function must be seen as a crucial area. However the mere production of those products and services is far from being sufficient to guarantee the success of any company.

Several other core and support functions must be taken care of for a company to have a chance to succeed: typically the marketing and product/service development functions, along with the operations function, are considered the three core functions of any organization while the accounting, finance and human resources functions, to name a few, are seen as the support functions.

Figure 1 illustrates some of the relationships between the operations function and the other core and support functions.

Figure 1 – The relationship between the operations function and other core and support functions of the organization (Source: Slack et al., 2007 p6).

While those relationships are somewhat evident they serve as the basis of different perspectives of what operations should be: for some companies the role of operations is simply to avoid to make mistakes and implement the business strategy; for others its purpose is to support the business strategy which means, more than to implement the strategy, to develop the capabilities to improve its strategic goals; and still for some the operations should drive the strategy by giving it a unique and sustainable advantage (Slack et al., 2007 p37).

Hayes and Wheelwright (Hayes and Wheelwright, 1984) created a model that categorizes the contribution of operations for the overall strategy (Figure 2).

This model defines the progression of the operations function from the point where it is holding the company down (or at least it is not the source of any originality) till the point where the operations is the foundation of company’s competitive advantage, forecasting for future changes of the market and preparing the development of the future necessary capabilities (Slack et al., 2007 p37).

Figure 2 – The four-stage model of operations contribution (Source: Slack et al., 2007 p38).

3. STRATEGIC VIEW OF OPERATIONS

Operations strategy is defined by the pattern of strategic decisions and actions of the operations (Slack et al., 2007 p63).

Such a strategy should be derived from the business strategy and must be carefully integrated with the other functional areas (Schroeder, 1984 p20-21). This integration is crucial since, as seen in Figure 1, the different functional areas are interrelated and thus should all be pushing coherently in the same direction for the business strategy to succeed.

A typical operations strategy generally focuses on a number of key areas as can be seen in Table 1.

Table 1 – Key areas of an operations strategy (Source: Schroeder, 1984 p21).

Figure 3 summarizes the strategic view of operations and, as can be seen, the business strategy is the source for both the definition of the operations missions and the establishment of the necessary operations’ distinctive competences. These in turn influence the objectives of operations that drive the policy areas for operations.

Since strategy formulation at each level is an iterative process in Figure 3 it is depicted the feedback loops. All of the pieces must fit together before the strategy is finished (Schroeder, 1984 p21).

4. DISCUSSION

The operations function relevance for the success of the business strategy has been in the past very often overlooked with a direct cost in the organization’s competitiveness and productivity (Schroeder, 1984; Hayes & Upton, 1998)

While even nowadays the top management typically establishes the organization’s strategy, the current business environment, with its fierce competition and search for a continuous cost efficiency and increase in the productivity, is forcing organization’s to value and learn from the existent know-how and experience wherever in the organization it may be found. This allows the organization to improve its processes and activities with those who actually know them better and thus receive invaluable feedback to the design and improvement of the strategy.

Since much of the operations knowledge is implicit in its culture and in the way things are usually done, it becomes crucial to be able to translate clearly the organization’s strategic goals
into their implications for the operation’s performance objectives (quality, speed, dependability, flexibility and cost) and policies (Slack et al., 2007 p21).

Figure 3 – Strategic View of Operations (Source: Schroeder, 1984 p22).

A perfect translation to the operations function of the business strategy was exactly what happened in the case of Southwest Airlines: its low-cost strategy was incorporated in the way operations executed each of its processes and activities.
Southwest Airlines went beyond the more evident and easier options of “no frills” (no meals, reserved seats or baggage transfers), the usage of secondary airports and of one single type of aircraft, and developed hard-to-create, difficult-to-imitate organizational capabilities (such as fast turnarounds, on-time arrivals and cooperative customers willing, for example, to enter and exit the planes as fast as possible) that allowed the company to have further cost advantages (Hayes & Upton, 1998 p15).

However those capabilities cannot be acquired overnight, they need enough time to be developed. It was exactly what happened in the war between Wal-Mart and Kmart: while Wal-Mart had been developing its unique operations capabilities for many years, Kmart underestimated his rival and didn’t promptly react. When Kmart realized that it was losing the battle it established a similar strategy. But only having the strategy was not enough because its operationalization needed time to create and tune the necessary processes and activities.

As Hayes and Upton state it is very hard to quickly become as effective as a first-rate operation (Hayes & Upton, 1998 p15).

One further aspect operations function must consider is the trade-off between the operations objectives (also called dimensions of value: cost, quality, dependability, flexibility and speed) it may have to make in order to fulfill the strategic objectives set by the organization.

For example, Southwest Airlines’ focus on cost efficiency has reduced its capacity to satisfy customers seeking a differentiated service, i.e. it was trading flexibility for cost.

While some developments (such as TQM and JIT) have shown that in some situations companies can compete on all dimensions of value (under TQM improvements in quality have also improved cost and flexibility) in the productivity frontier (defined as the sum of all existing best practices at any given time) there are only available trade-off options (Pagell et al., 2000; Boyer & Lewis, 2002).

5. CONCLUSIONS

Despite being sometimes underestimated the operations function is a relevant aspect to consider if an organization wants its strategy to be successful.

Ultimately the way the operations activities and processes are executed will determine in most part how the organization will be seen by its stakeholders: whatever is the strategy designed by the organization it will only be visible to the ‘outside world’ if it is efficiently and continuously translated to the everyday tasks necessary to produce the organization’s products or services.

Furthermore it might even be the case that the unique and sustainable capabilities that the operations were able to develop over time will drive, or at least give a strong contribution to, the design of a business strategy capable of setting the organization ahead of the competition.

(Miguel Santos)

REFERENCES
Boyer, K. and Lewis, M. W. (2002). Competitive priorities: investigating the need for trade-offs in operations strategy. Production and Operations Management, Vol. 11, No 1, Spring.
Hayes, R. H. and Upton, D. M. (1998). Operations-based strategy. California Management Review, Vol. 40, No. 4, Summer.
Hayes, R. H. and Wheelwright, S. C. (1984). Restoring Our Competitive Edge. John Wiley.
Pagell, M., Melnyk, S. and Handfield, R. (2000). Do trade-offs exist in operations strategy? Insights from the stamping die industry. Business Horizons, May-June.
Schroeder, R. (1984). Operations strategy: missing link in corporate planning?. Management Review, August.
Slack, N., Chambers, S. and Johnston, R. (2007). Operations Management, FT Prentice Hall, Fifth Edition, 2007.

Back in Durham

2009-09-11T09:42:00.003+01:00

Por motivos academicos encontro-me por uns dias em Durham...uma bela cidade com um historial de 1000 anos!

Uma cidade muito verde que me faz lembrar um pouco Sintra ou o Santo da Serra, com um cheiro intenso a natureza e com uma catedral (a mais antiga de Inglaterra) e um castelo extraordinarios e considerados como sendo das melhores experiencias arquitectonicas da Europa.

Vale bem uma visita.

Zonas de Cobertura da RNG da RAM

2009-09-09T15:46:00.005+01:00

Como podem verificar na figura são 5 os concelhos da RAM que serão abrangidos neste concurso: Porto Moniz, Santana, São Vicente, Calheta e Porto Santo. A escolha destes concelhos está em sintonia com o objectivo deste projecto que é dotar as regiões mais rurais e isoladas de acesso às redes de nova geração.

Se a isto juntarmos o investimento já em curso por parte da PT e ZON nas redes de nova geração no Funchal, Machico, Câmara de Lobos e Santa Cruz podemos concluir que a Madeira irá ter uma percentagem assinalável dos seus habitantes com acesso a estas novas redes.

Programa do concurso redes de nova geração para a Região Autónoma da Madeira

2009-09-09T15:41:00.003+01:00

Finalmente irá avançar o concurso para a Rede de Nova Geração (RNG) para a Região Autónoma da Madeira (RNG).

Trata-se de um investimento do Governo da República de grande relevo para potenciar o desenvolvimento das áreas abrangidas (ver o post seguinte).

Em baixo deixo os pontos principais do concurso em causa e, para os mais interessados o link em causa:

Concurso público para a instalação, gestão, exploração e manutenção de redes de comunicações electrónicas de alta velocidade na Região Autónoma da Madeira

1. Objecto
1.1. O presente concurso público tem por objecto a celebração de um contrato para a instalação, gestão, exploração e manutenção de redes de comunicações electrónicas de alta velocidade, na área geográfica constituída pelos concelhos identificados no Anexo I.

1.2. Para efeitos do presente procedimento, entende-se por «redes de comunicações electrónicas de alta velocidade» as redes de comunicações electrónicas com comutação de pacotes que, quaisquer que sejam os suportes tecnológicos de transmissão e tratando de forma independente estes e as funções relacionadas com serviços, permitem a disponibilização de serviços de comunicações electrónicas, até pontos de terminação de rede localizados na entrada dos edifícios dos utilizadores finais, com um débito mínimo teórico de referência por utilizador final, no sentido descendente, de 40Mbps.

1.3. Sem prejuízo do disposto no ponto seguinte, a instalação das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade abrange a construção das condutas e demais infra-estruturas que se revelem necessárias para o alojamento dessas redes.

1.4. A instalação das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade, quando envolva infra-estruturas físicas, deve, no entanto, ser feita preferencialmente mediante utilização das condutas e demais infra-estruturas de alojamento de redes de comunicações electrónicas já existentes, sejam elas próprias ou de terceiros, devendo apenas recorrer-se à construção de novas infra-estruturas de alojamento na medida em que tal se revele inviável.

1.5. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento devem garantir uma cobertura de, pelo menos, 50% da população da área geográfica de cada um dos concelhos identificados no Anexo I, no prazo máximo de 24 meses a contar da data da produção de efeitos do contrato, de acordo com o estabelecido no Caderno de Encargos.

1.6. A exploração das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade implica obrigatoriamente a disponibilização de uma oferta grossista nos termos do número 3. infra e nas demais condições especificadas no Caderno de Encargos, sem prejuízo da observância das disposições constantes da legislação aplicável, em particular da Lei n.º 5/2004, de 10 de Fevereiro e do Decreto-Lei n.º 123/2009, de 21 de Maio, bem como das obrigações de natureza regulamentar que nos termos da lei sejam impostas.

1.7. A exploração das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade pode ainda abranger a disponibilização de uma oferta retalhista.

2. Financiamento público
2.1. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade a que se refere o presente procedimento podem ser objecto de financiamento público, devendo porém ser também objecto, em percentagem a indicar na proposta, de financiamento por outras fontes, designadamente, de capitais próprios ou alheios.

2.2. Para efeitos da obtenção de financiamento público, o adjudicatário compromete-se a apresentar uma candidatura a fundos comunitários, de acordo com as normas e regulamentos aplicáveis.

2.3. A propriedade das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento que beneficiem de financiamento público em montante superior a dois terços do investimento realizado será objecto de transferência para o Estado no termo do prazo de vigência do contrato, nos termos que vierem a ser fixados no mesmo.

3. Modelo de exploração das redes
3.1. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento devem ser exploradas como rede aberta, devendo ser assegurada, por todo o período de duração do contrato, a disponibilização de uma oferta grossista destinada a garantir o acesso às mesmas a todos os operadores e prestadores de serviços de comunicações electrónicas interessados na respectiva utilização, para o fornecimento de serviços aos utilizadores finais.

3.2. As condições técnicas e financeiras de acesso grossista a cada uma das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade deverão obedecer, a todo o momento, aos princípios da transparência e da não discriminação, garantindo integral respeito pelas regras da concorrência.

4. Oferta de serviços de comunicações electrónicas
4.1. Para além da prestação de serviços grossistas nos termos referidos no número 3. supra, os concorrentes poderão proceder à exploração da rede de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento através da prestação de serviços retalhistas aos utilizadores finais, desde que assumam o compromisso inequívoco de prestar tais serviços a todos os utilizadores, abrangidos pela área de cobertura da rede, que o requeiram.

4.2. A prestação dos serviços retalhistas de comunicações electrónicas referidos no ponto anterior poderá ser efectuada directamente ou através de terceiro, mediante subcontratação de uma empresa que oferece serviços de comunicações electrónicas.

5. Área geográfica
O objecto do presente procedimento abrange a área geográfica constituída pelos concelhos identificados no Anexo I do presente programa do concurso.

6. Entidade adjudicante
A entidade adjudicante é o Estado Português, correndo o concurso na dependência do Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, com instrução a cargo do ICP - Autoridade Nacional de Comunicações (ICP-ANACOM), com sede na Av. José Malhoa, 12, 1099-017 Lisboa, endereço electrónico: concursosrngmadeira@anacom.ptmailto:concursosrngmadeira@anacom.pt, telefone: 00351 217211000, fax: 00351 21 7211001.

7. Órgão que tomou a decisão de contratar
7.1. A decisão de contratar foi tomada pelo Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, através do despacho datado de 23 de Julho de 2009.

7.2. Através do despacho referido no ponto anterior, o ICP-ANACOM foi designado como entidade instrutora, cabendo-lhe, nesse âmbito, a prática de todos os actos de instrução respeitantes ao presente Concurso.

8. Júri
8.1. O Júri do procedimento é composto por três membros efectivos, um dos quais preside, e dois suplentes, designados pelo Conselho de Administração do ICP-ANACOM.

8.2. Compete ao Júri:

a) Prestar os esclarecimentos solicitados pelos interessados;
b) Proceder à apreciação das propostas;
c) Elaborar relatórios de análise das propostas.

9. Documentos que instruem o procedimento de Concurso Público
As peças que instruem o presente procedimento são as seguintes:

a) Programa de Concurso;

b) Caderno de Encargos.

10. Consulta e fornecimento das peças do procedimento
10.1. As peças do procedimento são disponibilizadas gratuitamente na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pthttp://www.anacom.pthttp://www.anacom.pt/.

10.2. As peças do procedimento estarão igualmente patentes para consulta na sede do ICP-ANACOM, desde o dia da publicação do anúncio até ao termo do prazo fixado para a apresentação das propostas, entre as 09 horas e as 16 horas.

11. Esclarecimentos e rectificações das peças do procedimento
11.1. Os interessados podem, dentro do primeiro terço do prazo para a apresentação de propostas, solicitar, por escrito, os esclarecimentos necessários à boa compreensão e interpretação das peças do procedimento.

11.2. O pedido de esclarecimentos deve ser dirigido ao presidente do Júri e enviado para o endereço de correio electrónico ou número de fax identificados em 6. supra.

11.3. O Júri deve prestar os esclarecimentos, por escrito, até ao termo do segundo terço do prazo fixado para a apresentação das propostas.

11.4. O Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações pode proceder à rectificação de erros ou omissões das peças do procedimento nos termos e no prazo previstos no ponto anterior.

11.5. Os esclarecimentos e as rectificações são disponibilizadas em formato electrónico na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pthttp://www.anacom.pthttp://www.anacom.pt/, e juntos às peças do procedimento que se encontrem patentes para consulta.

11.6. A falta de resposta a qualquer pedido de esclarecimento até ao termo do prazo referido em 11.3. supra, desde que o mesmo tenha sido apresentado dentro do prazo referido em 11.1. supra, determina a prorrogação do prazo para a entrega de propostas, no mínimo, por período equivalente ao do atraso verificado.

11.7. O disposto no ponto anterior aplica-se no caso de serem realizadas rectificações às peças do procedimento que não impliquem uma alteração substancial das mesmas.

11.8. Quando as rectificações, independentemente do momento da sua comunicação, implicarem alterações de aspectos fundamentais das peças do procedimento, o prazo fixado para a apresentação das propostas deve ser prorrogado, no mínimo, por período equivalente ao tempo decorrido desde o início daquele prazo até à comunicação das rectificações.

11.9. As decisões referentes às prorrogações de prazo referidas no presente número cabem ao Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, devendo as mesmas ser disponibilizadas em formato electrónico na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pt.

Tango Pasión e o seu Último Tango

2009-09-09T10:22:00.002+01:00

No passado sábado fui ver o Último Tango da companhia argentina Tango Pasión. Um espectáculo de dança fantástico com música ao vivo pelo Sexteto Tango Pasión sob a direcção de Juan Carlos Zunini.

Os números de dança foram de facto extraordinários e, em muitos casos, ainda estou a tentar perceber como é que eles conseguiam sequer executá-los.

Valeu bem a pena.

As Fragilidades da Verdade de Ferreira Leite

2009-09-09T10:02:00.003+01:00

O lema da Verdade tão orgulhosamente apresentado pela Dra. Ferreira Leite tem causado mais incómodos que benefícios, sobretudo por culpa de várias opções 'duvidosas' da líder do PSD.

Começando com a colocação nas listas de pessoas com processos judiciais e terminando, a ser verdade, na utilização de meios públicos na sua viagem de campanha eleitoral na Madeira há muito por onde escolher.

Mas uma frase que achei particularmente interessante foi ouvir a FL afirmar que na Madeira não existe asfixia democrática porque quem legitima o poder é o voto do povo!

Sui generis esta interpretação. A ver se entendo: se hipoteticamente numa região ou país fossem cometidos crimes contra minorias, genocídios por exemplo, mas apesar disso a maioria da população votasse a favor de um determinado governo, esse governo, na visão de Ferreira Leite, estaria legitimado!!

Se depois de pretender suspender a Democracia por uns meses para fazer umas 'limpezas' juntarmos esta visão muito própria de legitimação democrática começamos, ou pelo menos eu começo, a pensar que um País à moda da Ferreira Leite é muito pouco recomendável...

Do Small Firms' Survival Depend on Large Firms?

2009-09-08T11:56:00.008+01:00

1. INTRODUCTION

While in the past the small business sector was given little attention, in more recent years and especially since the 1980’s there has been a recognition of the economic importance of this sector.

For this fact partly contributed the significant growth in the number of small firms and with it the increase of the relevance of this sector in both employment and output.

Several factors seem to explain such a growth: the technological changes reduced the importance of economies of scale in production allowing small firms to compete much more effectively; changes in the labour market that ‘forced’ many to self-employment; the development of the service sector; and the public policies supporting this sector as a measure to fight unemployment (Carter and Jones-Evans, 2006 p20-24).

One other reason that has supposedly contributed for the development of business ownership rates is the radical change in large firms’ practices. Due to being faced with a far more competitive and uncertain environment larger companies have sought to concentrate in their ‘core competences’ while transferring activities with little know-how or that add little value to smaller firms (Carter and Jones-Evans, 2006 p22).

This argument seems to indicate that many small firms would not be able to survive without large firms.

In this paper I will try to analyse the relationships between the small and large firms and the importance that the last have on the survival of the former.

2. SMALL AND LARGE FIRMS: HOW DO THEY DIFFER?

Organizational studies have early on identified size as a critical variable in the performance of an organization (Chen and Hambrick, 1995; Hofer, 1975; Kimberly 1976), capable of influence strategic aspects such as the probability of change in core features (Kelly and Amburgey, 1991), R&D expenditures (Cohen and Klepper, 1993) and innovation (Hitt et al., 1990). Thus typically what applies to large firms does not necessarily apply to small ones (Pugh et al., 1968).

Large firms are characterised by a set of advantages that are, directly or indirectly, associated to its size. Among those the most important are probably the economies of scale, experience, brand recognition and market power (Hambrick et al., 1982).

However a firm’s increase in size doesn’t bring only advantages and it has also been identified a number of problems that arise specifically in those types of firms.
Firstly largeness conduces to a more complex organizational structure with a natural tendency to bureaucracy and to the establishment of several levels of hierarchy (Chen and Hambrick, 1995 p459).

With such an organizational structure it’s also typically associated an inertia and lack of flexibility that makes change very difficult to accomplish.

Lastly large firms develop a tendency to be risk-adverse avoiding undertaking new risky projects (Carter and Jones-Evans, 2006 p82; Hitt et al., 1990).

On the contrary small firms, despite (or because of) being faced with a number of constrains when compared to large firms (such as little market power and brand recognition, the difficulty to be financed [Gilbey, 2005 p309] and lower efficiency), are constantly seeking new opportunities to survive and prosper, acting aggressively in the market and challenging the status quo (Chen and Hambrick, 1995 p459).

They benefit in these tasks from the fact that they have lighter organizational structures, with low bureaucracy and where decisions can be made faster and with the involvement of fewer people. This gives small firms a level of flexibility and an ability to adapt to change that can hardly be imitated by larger organizations.

These small firms’ inherent characteristics can give them, at least in certain industries, an innovative advantage over larger competitors (Carter and Jones-Evans, 2006 p82-85) especially in the present global and highly competitive business environment where changes are frequent and decisions have to be made swiftly.

3. WHY DO SMALL AND LARGE FIRMS TEAM UP?

As previously identified small and large firms have different characteristics but, under certain circumstances, those characteristics can be complimentary and thus, as Kalaignanam et al. (2007) found out in their research, the teaming up of these different types of firms can add value to both of them.

In a highly technological industry such as, for example, the pharmaceutical and biotechnology industries, large firms often struggle to adapt to frequent radical technological changes (Rothaermel, 2001 p687; Carter and Jones-Evans, 2006 p88) and thus they can find attractive to associate with small innovative firms. In this way large firms would get access to new technologies and products while small firms could get access to the large firms’ resources.

Table 1 summarizes some of the gains that small and large firms can obtain from associating to each other in such an environment.

Furthermore one change in the business practices of large firms that has also led to large and small firms to team up is the outsourcing of some of the larger firms’ less value-adding and non-core activities to smaller firms (Rainnie, 1991). This would allow larger firms to become more flexible and also specialize in what they do better while it would represent a welcome business opportunity to smaller firms.

This practice has become a more prevailing necessity in the actual global business environment where efficiency and flexibility have become more crucial than ever in order to larger firms to be able to deal with higher market and economic uncertainty, higher risk in the production of innovative products and a more demanding workforce (Carter and Jones-Evans, 2006 p22-23).

4. HOW DO SMALL AND LARGE FIRMS TEAM UP?

While traditional views assumed that there was animosity among firms within an industry several researches have also found the existence of cooperation among such firms (Golden and Dollinger, 1993; Astley, 1984; Oliver, 1988).

Such cooperation can take many forms such as licensing agreements, strategic alliances or joint-ventures. Astley and Fombrum (1983) proposed a typology of inter-organizational relationships (IORs) that is presented in Table 2.

Most commonly small firms establish confederate or conjugate alliances with larger firms. Confederate alliances are similar to horizontal diversification arrangements where firms cooperate on some aspect of the business processes such as, for example, when a small and a large firm cooperate on the R&D process as a way to share the costs and risks associated with such a process. Conjugate alliances, on the other hand, provide benefits similar to vertical diversification by linking suppliers and customers to reduce marketplace transaction costs. An example of such an alliance would be when a small innovative firm stays responsible for the development of new technologies and products that the large firm will manufacture, advertise, distribute and sell (Golden and Dollinger, 1993 p44-45).

While the use of such IORs generally tends to reduce environmental uncertainty and improve small firms performance (Dollinger and Golden, 1992 p45), if they are poorly managed by the small firms such relationships can end up hurting them and even threat their survival (Alvarez and Barney, 2001 p139).

For example, in a relationship between a small innovative firm and a large firm, and since large firms learn more rapidly about small firms resources, the latter might end up to underinvest in the relationship as soon as it has learned about the new technologies provided by the former. Table 3 presents some alternatives that small firms might use to try to reduce such risks.

Also in relationships along the supply chain if the large firm has significant market power and/or the small firm becomes over-dependent on the large firm, either as supplier or customer, the small firm might suffer severely if the large firm ends the relationship.

In order for the alliances between small and large firms in highly technological industries to satisfactorily add-value to both of them some points should be taken into consideration as stated in Table 4.

5. CONCLUSIONS

In this paper it has been shown that despite having different characteristics, small and large firms might both benefit from the establishment of business relationships between them.

Furthermore the establishment of such relationships seems to be particularly crucial to small firms since it reduces the environmental uncertainty they typically face and simultaneously improve its performance.

However this type of alliances with large firms should not be faced as organizational panaceas to the small firms since associated with such alliances comes some risks that could eventually jeopardise the survival of those small firms.

Finally it was presented some guidelines to try to reduce such risks and to successfully establish alliances between small and large firms particularly in highly technological and innovative industries.

(Miguel Santos)

REFERENCES

Alvarez, S. A. and Barney, J. B. (2001). How entrepreneurial firms can benefit from alliances with large partners. Academy of Management Executive, Vol. 15, No. 1, p139-149.

Astley, W. G. (1984). Toward an appreciation of collective strategy. Academy of Management Review, Vol. 9, p526-535.

Astley, W. G. and Fombrum, C. J. (1983). Collective strategy: social ecology of organizational environments. Academy of Management Review, Vol. 8, p576-587.

Baum, J. A., Calabrese, B. and Silverman, B. S. (2000). Don’t go it alone: alliance network composition and start up’s performance in Canadian biotechnology. Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 3, p267-294.

Carter, S. and Jones-Evans, D. (2006). Enterprise and Small Business: Principles, Practice and Policy, FT Prentice Hall, Second Edition.

Chen, M. and Hambrick, D. C. (1995). Speed, stealth, and selective attack: how small firms differ from large firms in competitive behaviour. Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 2, p453-482.

Cohen, W. M. and Klepper, S. (1993). A reprise of size and R&D. Working paper, Carnegie-Mellon University, Pittsburgh.

Dollinger, M. and Golden, P. A. (1992). Interorganizational and collective strategies in small firms: environmental effects and performance. Journal of Management, Vol. 18, No. 4, p695-716.

Gilbey, K. (2005). Programme to improve the access to finance for small businesses in the objectives 2 areas of London. Local Economy, August, Vol. 20, No. 3, p309-313.

Golden, P. A. and Dollinger, M. (1993). Cooperative alliances and competitive strategies in small manufacturing firms. Entrepreneurship Theory and Practice, Summer.

Hambrick, D. C., MacMillan, I. C. and Day, D. L. (1982). Strategic attributes and performance in the BCG matrix – a PIMS-based analysis of industrial product businesses. Academy of Management Journal, Vol. 25, p510-531.

Hitt, M. A., Hoskisson, R. E. and Ireland, R. D. (1990). Mergers and acquisitions and managerial commitment to innovation in M-form firms. Strategic Management Journal, 11, p29-47.

Hofer, C. W. (1975). Toward a contingency theory of business strategy. Academy of Management Journal, Vol. 18, p784-810.

Kalaignanam, K., Venkatesh, S. and Varadarajan, R. (2007). Asymmetric new product development alliances: win-win or win-lose partnerships?. Management Science, Vol. 53, No. 3, March, p357-374.

Kelly, D. and Amburgey, T. L. (1991). Organizational inertia and momentum: a dynamic model of strategic change. Academy of Management Journal, Vol. 34, p591-612.

Kimberly, J. R. (1976). Organizational size and the structuralist perspective: review, critique and proposal. Administrative Science Quarterly, Vol. 21, p571-597.

Oliver, C. (1988). The collective strategy framework: an application to competing predictions of isomorphism. Administrative Science Quarterly, Vol. 33, p543-561.

Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R. and Turner, C. (1968). Dimensions of organization structure. Administrative Science Quarterly, Vol. 13, p65-105.

Rainnie, A. (1991). ‘Small firms: between the enterprise culture and new times’, in R. Burrows (eds.), Deciphering the Enterprise Culture, London, Routledge.

Rothaermel, F. T. (2001). Incumbent’s advantage through exploiting complementary assets via interfirm cooperation. Strategic Management Journal, Vol. 22, No 6/7, p687-699.

Stuart, T. E. (2000). Interorganizational alliances and the performance of firms: a study of growth and innovation rates in high-technology industry. Strategic Management Journal, Vol. 21, No 8, p791-811.

Mais uma para chatear os profetas da desgraça!

2009-08-31T18:18:00.002+01:00

Uma vez mais a política de descriminalização do consumo de droga em Portugal foi alvo de análise e mereceu, novamente, elogios. Desta vez foi o The Economist.

Cá vai o artigo em causa:

TREATING, NOT PUNISHING
Aug 27th 2009

The evidence from Portugal since 2001 is that decriminalisation of drug
use and possession has benefits and no harmful side-effects

IN 2001 newspapers around the world carried graphic reports of addicts
injecting heroin in the grimy streets of a Lisbon slum. The place was
dubbed Europe's "most shameful neighbourhood" and its "worst drugs
ghetto". The TIMES helpfully managed to find a young British backpacker
sprawled comatose on a corner. This lurid coverage was prompted by a
government decision to decriminalise the personal use and possession of
all drugs, including heroin and cocaine. The police were told not to
arrest anyone found taking any kind of drug.

This "ultraliberal legislation", said the foreign media, had set alarm
bells ringing across Europe. The Portuguese were said to be fearful
that holiday resorts would become dumping-grounds for drug tourists.
Some conservative politicians denounced the decriminalisation as "pure
lunacy". Plane-loads of foreign students would head for the Algarve to
smoke marijuana, predicted Paulo Portas, leader of the People's Party.
Portugal, he said, was offering "sun, beaches and any drug you like."

Yet after all the furore, the drug law was largely forgotten by the
international and Portuguese press--until earlier this year, when the
Cato Institute, a libertarian American think-tank, published a study of
the new policy by a lawyer, Glenn Greenwald.*[1] In contrast to the
dire consequences that critics predicted, he concluded that "none of
the nightmare scenarios" initially painted, "from rampant increases in
drug usage among the young to the transformation of Lisbon into a haven
for 'drug tourists', has occurred."

Mr Greenwald claims that the data show that "decriminalisation has had
no adverse effect on drug usage rates in Portugal", which "in numerous
categories are now among the lowest in the European Union". This came
after some rises in the 1990s, before decriminalisation. The figures
reveal little evidence of drug tourism: 95% of those cited for drug
misdemeanours since 2001 have been Portuguese. The level of drug
trafficking, measured by numbers convicted, has also declined. And the
incidence of other drug-related problems, including sexually
transmitted diseases and deaths from drug overdoses, has "decreased
dramatically".

There are widespread misconceptions about the Portuguese approach. "It
is important not to confuse decriminalisation with depenalisation or
legalisation," comments Brendan Hughes of the European Monitoring
Centre for Drugs and Drug Addiction, which is, coincidentally, based in
Lisbon. "Drug use remains illegal in Portugal, and anyone in possession
will be stopped by the police, have the drugs confiscated and be sent
before a commission."

Nor is it uncommon in Europe to make drug use an administrative
offence rather than a criminal one (putting it in the same category as
not wearing a seat belt, say). What is unique, according to Mr Hughes,
is that offenders in Portugal are sent to specialist "dissuasion
commissions" run by the government, rather than into the judicial
system. "In Portugal," he says, "the health aspect [of the government's
response to drugs] has gone mainstream."

The aim of the dissuasion commissions, which are made up of panels of
two or three psychiatrists, social workers and legal advisers, is to
encourage addicts to undergo treatment and to stop recreational users
falling into addiction. They have the power to impose community work
and even fines, but punishment is not their main aim. The police turn
some 7,500 people a year over to the commissions. But nobody carrying
anything considered to be less than a ten-day personal supply of drugs
can be arrested, sentenced to jail or given a criminal record.

Officials believe that, by lifting fears of prosecution, the policy has
encouraged addicts to seek treatment. This bears out their view that
criminal sanctions are not the best answer. "Before decriminalisation,
addicts were afraid to seek treatment because they feared they would be
denounced to the police and arrested," says Manuel Cardoso, deputy
director of the Institute for Drugs and Drug Addiction, Portugal's main
drugs-prevention and drugs-policy agency. "Now they know they will be
treated as patients with a problem and not stigmatised as criminals."

The number of addicts registered in drug-substitution programmes has
risen from 6,000 in 1999 to over 24,000 in 2008, reflecting a big rise
in treatment (but not in drug use). Between 2001 and 2007 the number of
Portuguese who say they have taken heroin at least once in their lives
increased from just 1% to 1.1%. For most other drugs, the figures have
fallen: Portugal has one of Europe's lowest lifetime usage rates for
cannabis. And most notably, heroin and other drug abuse has decreased
among vulnerable younger age-groups, according to Mr Cardoso.

The share of heroin users who inject the drug has also fallen, from 45%
before decriminalisation to 17% now, he says, because the new law has
facilitated treatment and harm-reduction programmes. Drug addicts now
account for only 20% of Portugal's HIV cases, down from 56% before. "We
no longer have to work under the paradox that exists in many countries
of providing support and medical care to people the law considers
criminals."

"Proving a causal link between Portugal's decriminalisation measures
and any changes in drug-use patterns is virtually impossible in
scientific terms," concludes Mr Hughes. "But anyone looking at the
statistics can see that drug consumption in 2001 was relatively low in
European terms, and that it remains so. The apocalypse hasn't happened."

*"Drug Decriminalisation in Portugal: Lessons for Creating Fair and
Successful Drug Policies.[2]" By Glenn Greenwald.

CEO da ZON 'inventa' nova tecnologia!

2009-08-31T15:31:00.006+01:00

O CEO da ZON em entrevista ao programa da RTP-N decidiu inventar uma nova tecnologia: Fibra Coaxial!!

É realmente inacreditável as asneiras que uma pessoa consegue dizer quando decide falar daquilo que não percebe. Hilariante é ouvir o senhor a insistir que a tecnologia chama-se mesmo Fibra Coaxial...surreal!

Igualmente incrível é ninguém da ZON ter preparado o senhor para a entrevista por forma a evitar tal vexame.

Já agora fica o esclarecimento: não existe nem existirá nenhuma tecnologia chamada Fibra Coaxial! Existem redes baseadas em fibra ópticas ou em cabo coaxial.

O que provavelmente baralhou o senhor foi que a infraestrutura na qual se baseia a rede das operadores de cabo, tal como a ZON, é designada por HFC (Hybrid Fiber Coax)mas este termo tem um significado completamente diferente daquele que o Rodrigo Costa estava a dar a entender. Uma infraestrutura HFC é uma infraestrutura em que parte da rede (tipicamente a parte Core) é suportada em fibra óptica e a parte terminal da rede que liga os armários de rua até ao cliente final é suportada em cabo coaxial.

Melhor Filme Promocional de Região

2009-08-28T09:48:00.002+01:00

Para quem ainda não conheça apresento o spot publicitário da Madeira vencedor do prémio "Melhor Filme Promocional de Região", eleito entre 88 concorrentes de 32 países.

Digno de ser visto...e revisto.

Jardinices....

2009-08-27T18:11:00.005+01:00

Veio AJJ dizer que o PS de Sócrates não tem ideologia e que a sua única preocupação é manter o poder a qualquer custo...

De facto a este senhor não falta lata...quem mais do que ele se preocupa em manter o poder a qualquer custo? Quanto muito ele podia propor dar umas lições a Sócrates sobre como fazê-lo...

O que vale é que a esta distância estes discursos tomam a simples forma de disparates inconsequentes e tristemente cómicos...já ninguém liga!

Praia do Carvalhal

2009-08-27T17:53:00.002+01:00

O regresso ao 'continente' permitiu-me aumentar a frequência de visitas a uma das minhas praias preferidas: a do Carvalhal (a de Grândola...não a de Odemira).

Quinta do Portal

2009-08-27T17:38:00.002+01:00

Foi o casamento de um amigo meu a razão que me fez conhecer esta quinta...e fiquei extremamente agradado: uma paisagem fantástica que apesar de já conhecer minimamente nunca me deixa de surpreender, uma hospitalidade fabulosa, uma prova de vinhos muito especial com visita às adegas projectadas por Siza Vieira e o bom tempo a ajudar...

Geograficamente fica na rota dos vinhos do Porto mais concretamente entre Sabrosa e o Pinhão.

Quem ficar atraído pela foto e pela minha descrição pode procurar mais informações sobre a Quinta do Portal. Acreditem que vai valer a pena!

De volta à blogosfera...de outra geografia!

2009-08-27T17:35:00.002+01:00

Quem por cá costuma vir já se devia ter apercebido de uma falta de notícias...A causa foi uma mistura de período de férias, mudança de trabalho e de poiso...estou de volta ao rectângulo!

A ver vamos se consigo manter o blog actualizado...

CPLP: IV Reunião dos Ministros de Agricultura

2009-06-03T22:40:00.003+01:00

Tem início amanhã em Brasília a IV Reunião dos Ministros de Agricultura.

Esta reunião foi precedida pelo II Simpósio sobre Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP onde foi elaborado um plano de acção para os estados membros e cuja aprovação acontecerá na reunião ministerial.

Nessa reunião será ainda analisada a proposta portuguesa de criação de um Centro de Excelência em Segurança Alimentar.

Já no 11º Encontro dos Ministros da Defesa foi aprovada a proposta portuguesa de criação de um Centro de Excelência de Formação. Espero sinceramente que a criação destes Centros de Excelência não seja uma nova moda oca e que esses Centros possam realmente potênciar as sinergias dos vários países nas áreas em causa...

CPLP: IV Reunião do Conselho de Chefes de Polícia

2009-06-03T22:23:00.002+01:00

Iniciou-se hoje e prolongar-se-á até dia 6 a IV Reunião do Conselho de Chefes de Polícia da CPLP na cidade da Praia (Cabo Verde).

Entre os temas abordados estarão o policiamento de proximidade; combate aos crimes ambientais; as forças policiais como agentes de protecção civil; o controlo de fronteiras e de fluxos migratórios e a criminalidade transnacional com especial ênfase para o tráfico internacional de estupefacientes.

Para uma descrição mais completa do programa siga o link.

Região Norte em Foco em França

2009-06-03T21:27:00.002+01:00

A Região Norte, através da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte (CCDR-N), será uma das regiões convidadas de honra na conferência mundial de investimento que se realiza em França juntamente com as regiões da Califórnia e Texas, dos Estados Unidos da América e de Shandong, na China.

Portugal Referência nas Energias Renováveis

2009-06-03T21:18:00.004+01:00

No âmbito da visita do ministro da economia aos Emiratos Árabes Unidos foram estabelecidos contactos importantes com vista ao estabelecimento de parcerias no sector das energias renováveis.

Mas mais importante é que estas parcerias resultam do facto de Portugal estar referênciado mundialmente como um importante player neste importante sector e, como tal, ser do conhecimento do Governo dos Emiratos esse potêncial nacional.

É esta a vantagem de criar cluster específicos de inovação: permite depois exportar esse know-how a nível mundial.

Referendos até quando?

2009-06-03T21:13:00.002+01:00

Uma sondagem publicada no Irish Times indica que se houvesse um referendo hoje para rectificar o Tratado de Lisboa o Sim ganharia com 54% dos votos.

Isto são boas notícias para os defensores do Tratado tanto mais que está previsto a realização de novo referendo na Irlanda até Novembro.

A minha única dúvida é: se o Não por acaso voltar a ganhar vão fazer referendos até o Sim vencer? A chamada vitória por exaustão...