quarta-feira, setembro 30, 2009

Sintra - Parque da Pena

Sintra - Quinta da Regaleira

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Sintra - Palácio da Pena


Já há algum tempo que não ia a Sintra...mas continua definitivamente a ser um dos meus lugares predilectos...

Aqui fica um incentivo para quem não conhece...

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segunda-feira, setembro 28, 2009

Machico: Terra de Pensamento Livre

Machico, uma vez mais, deixou-me orgulhoso: a freguesia de Machico foi a única na Região Autónoma da Madeira em que o PS venceu...e o PSD foi derrotado.

...Não é tanto pelo PSD não ter ganho mas mais pelo significado que isso tem: em Machico as pessoas vivem um conceito de Democracia que infelizmente parece faltar na restante região. Os Machiquenses escolhem quem, em cada momento, melhor representam os seus interesses e, da mesma forma como escolheram José Sócrates para seu Primeiro-Ministro, poderão ou não optar por uma diferente força partidária nas autárquicas. Aqui não se vota em Alberto João Jardim para as autárquicas, as presidênciais, as legislativas e as regionais! Aqui a população não aceita que ninguém dite como deve votar, nem que qualquer pressão ou medo imponha vontades ilegítimas. Cada eleição é interpretada de acordo com o que ela representa!

E isto é que é Democracia...Parabéns Machico!

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Comportamentos Políticos Inaceitáveis...

...e por isso pessoalmente considero-os os perdedores da noite, são os de Alberto João Jardim e Francisco Louçã.

Infelizmente não posso dizer que estes comportamentos sejam propriamente novidade mas não posso deixar de os referir!

Primeiro Alberto João Jardim, que deve achar que já não tinha mais ninguém para insultar, decidiu insultar todo o povo Português ao dizer que os eleitores do continente tinham 'endoidado'...Eu sei que ele tem extrema dificuldade em aceitar opiniões contrárias e o direito de cada um votar em que acha por bem e, uma vez mais, ele decidiu deixar esse 'tique' bem evidente!

Depois Francisco Louça, que apesar de estar constantemente a acusar José Sócrates de ser arrogante, mostrou toda a sua má-educação, arrogância e fair-play na aceitação dos resultados democráticos, ao não dar os parabéns ao partido vencedor. É apenas da mais elementar boa-educação mas presumo que ele não saiba o que isso é. Ele e Alberto João Jardim estão muito bem um para o outro...

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Leitura dos Resultados das Eleições

Antes de mais, e em termos de resultados do acto eleitoral em si, o PS venceu estas eleições. Isto é indiscutível em termos aritméticos.

Para além disso, e como tinha aqui previsto sexta-feira, o CDS-PP tornou-se na 3ª força política parlamentar.

Julgo que uma boa parte dos votos do CDS-PP, como previ, foram transferidos do PSD. E tal como tinha suposto e desejado com este resultado o PS não tem necessariamente de estar refém do BE (até porque PS+BE não chegam para aprovar uma proposta na Assembleia da República).

Parece-me também claro que, apesar de uma importante subida do BE (duplicou o número de votos), esta força partidária pode se tornar irrelevante na Assembleia. A possibilidade de (mesmo que apenas) acordos pontuais do PS com o PSD e CDS, a conhecida anomisidade entre José Sócrates e Francisco Louçã, e o programa alucinado do BE levam-me a supor que o BE não entra nas contas de José Sócrates.

De salientar ainda as declarações de Manuela Ferreira Leite que, de acordo com a minha interpretação, deu sinais que poderia viabilizar pelo menos propostas fundamentais para tornar o País governável (entenda-se Orçamento).

Pacheco Pereira na SIC Notícias todavia tinha um discurso de completa oposição a qualquer tipo de acordo, inclusivé para a viabilização do Orçamento. Mas temos de nos lembrar que é o Pacheco Pereira que está a falar e portanto temos de dar um desconto!

Vamos a ver o que se vai passar a partir daqui...

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Resultados das Eleições Legislativas

Foram conhecidos os resultados das eleições legislativas que traduzem as vontades dos Portugueses. Para a história deixo cá as percentagens e correspondente número de deputados:

PS - 36,6% (96 deputados)
PSD - 29,1% (78 deputados)
CDS-PP - 10,5% (21 deputados)
BE - 9,9% (16 deputados)
CDU - 7,9% (15 deputados)

Ficam claro alguns factos óbvios que não são passíveis de interpretação política porque se trata de aritmética pura:

1- O PS venceu as eleições pois foi o partido com mais votos e mais deputados.

2- O PS pode formar coligação maioritária com o PSD, ou com o CDS ou com o BE+CDU.

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sexta-feira, setembro 25, 2009

Eleições à Porta

Domingo os Portugueses irão escolher o seu próximo governo.

Tenho muito poucas dúvidas que o PS será o partido mais votado e, apesar de não ser impossível obter uma maioria absoluta e não descartar de todo essa hipótese, não sou daqueles que considera uma maioria relativa uma tragédia para a governação do País.

A única questão, a que poderemos apenas responder no fim das eleições, será nesse caso com quem irá o PS formar governo.

Para todos aqueles que conhecem minimamente o meu posicionamento político sabem que não apoio uma coligação com o BE. Trata-se de um partido que prima pela demagogia mais básica, pela crítica destrutiva e que não é muito transparente com os seus reais propósitos. As medidas ridículas de impedir as empresas de despedir ou de querer privatizar empresas de alguns sectores (não sei exactamente quais) não deixam dúvidas sobre a ideologia deste partido.

Felizmente considero que a péssima prestação de Manuela Ferreira Leite irá levar muitos votos do PSD para o CDS-PP o que permitirá que o PP possa vir a ser uma força suficientemente importante para poder viabilizar, se não uma coligação, pelo menos propostas pontuais.

A ver vamos.

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segunda-feira, setembro 21, 2009

Can Operations Be Strategic?

1. INTRODUCTION

Traditionally the strategic planning has been thought of as a task of the company’s top management. After they would have established the “grand-plan” the “simpler” part of the implementation would be assigned to the operational area (Hayes & Upton, 1998).

However strategy implementation from the point of view of operations is far from being a straightforward task. In order to operationalize the established “high-level strategy” there are decisions to make and trade-offs to assume that are far from being evident and thus often changes and adaptations are needed in mid-course.

Furthermore many researchers believe that the operations can have a much more important role than the mere implementation of the “high-level strategy” and that, in the limit, can even drive the business strategy (Hayes and Wheelwright, 1984).
Throughout this paper I will try to analyse how the operations function contribute to the strategic objectives of a company.


2. THE OPERATIONS FUNCTION IN THE ORGANIZATION

In order to understand the contribution of the operations function to the organization’s strategic objectives it is useful, first of all, to know what constitutes such a function and how it relates to the other functional areas of the organization.

While the purpose of operations is to produce and deliver products and services the operations function is the part of the organization that is responsible for such activities (Slack et al., 2007).

Naturally since an organization’s reason for existence is the products and services it delivers to its customers, the operations function must be seen as a crucial area. However the mere production of those products and services is far from being sufficient to guarantee the success of any company.

Several other core and support functions must be taken care of for a company to have a chance to succeed: typically the marketing and product/service development functions, along with the operations function, are considered the three core functions of any organization while the accounting, finance and human resources functions, to name a few, are seen as the support functions.

Figure 1 illustrates some of the relationships between the operations function and the other core and support functions.


Figure 1 – The relationship between the operations function and other core and support functions of the organization (Source: Slack et al., 2007 p6).

While those relationships are somewhat evident they serve as the basis of different perspectives of what operations should be: for some companies the role of operations is simply to avoid to make mistakes and implement the business strategy; for others its purpose is to support the business strategy which means, more than to implement the strategy, to develop the capabilities to improve its strategic goals; and still for some the operations should drive the strategy by giving it a unique and sustainable advantage (Slack et al., 2007 p37).

Hayes and Wheelwright (Hayes and Wheelwright, 1984) created a model that categorizes the contribution of operations for the overall strategy (Figure 2).

This model defines the progression of the operations function from the point where it is holding the company down (or at least it is not the source of any originality) till the point where the operations is the foundation of company’s competitive advantage, forecasting for future changes of the market and preparing the development of the future necessary capabilities (Slack et al., 2007 p37).


Figure 2 – The four-stage model of operations contribution (Source: Slack et al., 2007 p38).


3. STRATEGIC VIEW OF OPERATIONS

Operations strategy is defined by the pattern of strategic decisions and actions of the operations (Slack et al., 2007 p63).

Such a strategy should be derived from the business strategy and must be carefully integrated with the other functional areas (Schroeder, 1984 p20-21). This integration is crucial since, as seen in Figure 1, the different functional areas are interrelated and thus should all be pushing coherently in the same direction for the business strategy to succeed.

A typical operations strategy generally focuses on a number of key areas as can be seen in Table 1.


Table 1 – Key areas of an operations strategy (Source: Schroeder, 1984 p21).

Figure 3 summarizes the strategic view of operations and, as can be seen, the business strategy is the source for both the definition of the operations missions and the establishment of the necessary operations’ distinctive competences. These in turn influence the objectives of operations that drive the policy areas for operations.

Since strategy formulation at each level is an iterative process in Figure 3 it is depicted the feedback loops. All of the pieces must fit together before the strategy is finished (Schroeder, 1984 p21).


4. DISCUSSION

The operations function relevance for the success of the business strategy has been in the past very often overlooked with a direct cost in the organization’s competitiveness and productivity (Schroeder, 1984; Hayes & Upton, 1998)

While even nowadays the top management typically establishes the organization’s strategy, the current business environment, with its fierce competition and search for a continuous cost efficiency and increase in the productivity, is forcing organization’s to value and learn from the existent know-how and experience wherever in the organization it may be found. This allows the organization to improve its processes and activities with those who actually know them better and thus receive invaluable feedback to the design and improvement of the strategy.

Since much of the operations knowledge is implicit in its culture and in the way things are usually done, it becomes crucial to be able to translate clearly the organization’s strategic goals
into their implications for the operation’s performance objectives (quality, speed, dependability, flexibility and cost) and policies (Slack et al., 2007 p21).


Figure 3 – Strategic View of Operations (Source: Schroeder, 1984 p22).

A perfect translation to the operations function of the business strategy was exactly what happened in the case of Southwest Airlines: its low-cost strategy was incorporated in the way operations executed each of its processes and activities.
Southwest Airlines went beyond the more evident and easier options of “no frills” (no meals, reserved seats or baggage transfers), the usage of secondary airports and of one single type of aircraft, and developed hard-to-create, difficult-to-imitate organizational capabilities (such as fast turnarounds, on-time arrivals and cooperative customers willing, for example, to enter and exit the planes as fast as possible) that allowed the company to have further cost advantages (Hayes & Upton, 1998 p15).

However those capabilities cannot be acquired overnight, they need enough time to be developed. It was exactly what happened in the war between Wal-Mart and Kmart: while Wal-Mart had been developing its unique operations capabilities for many years, Kmart underestimated his rival and didn’t promptly react. When Kmart realized that it was losing the battle it established a similar strategy. But only having the strategy was not enough because its operationalization needed time to create and tune the necessary processes and activities.

As Hayes and Upton state it is very hard to quickly become as effective as a first-rate operation (Hayes & Upton, 1998 p15).

One further aspect operations function must consider is the trade-off between the operations objectives (also called dimensions of value: cost, quality, dependability, flexibility and speed) it may have to make in order to fulfill the strategic objectives set by the organization.

For example, Southwest Airlines’ focus on cost efficiency has reduced its capacity to satisfy customers seeking a differentiated service, i.e. it was trading flexibility for cost.

While some developments (such as TQM and JIT) have shown that in some situations companies can compete on all dimensions of value (under TQM improvements in quality have also improved cost and flexibility) in the productivity frontier (defined as the sum of all existing best practices at any given time) there are only available trade-off options (Pagell et al., 2000; Boyer & Lewis, 2002).


5. CONCLUSIONS

Despite being sometimes underestimated the operations function is a relevant aspect to consider if an organization wants its strategy to be successful.

Ultimately the way the operations activities and processes are executed will determine in most part how the organization will be seen by its stakeholders: whatever is the strategy designed by the organization it will only be visible to the ‘outside world’ if it is efficiently and continuously translated to the everyday tasks necessary to produce the organization’s products or services.

Furthermore it might even be the case that the unique and sustainable capabilities that the operations were able to develop over time will drive, or at least give a strong contribution to, the design of a business strategy capable of setting the organization ahead of the competition.


(Miguel Santos)





REFERENCES
Boyer, K. and Lewis, M. W. (2002). Competitive priorities: investigating the need for trade-offs in operations strategy. Production and Operations Management, Vol. 11, No 1, Spring.
Hayes, R. H. and Upton, D. M. (1998). Operations-based strategy. California Management Review, Vol. 40, No. 4, Summer.
Hayes, R. H. and Wheelwright, S. C. (1984). Restoring Our Competitive Edge. John Wiley.
Pagell, M., Melnyk, S. and Handfield, R. (2000). Do trade-offs exist in operations strategy? Insights from the stamping die industry. Business Horizons, May-June.
Schroeder, R. (1984). Operations strategy: missing link in corporate planning?. Management Review, August.
Slack, N., Chambers, S. and Johnston, R. (2007). Operations Management, FT Prentice Hall, Fifth Edition, 2007.

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sexta-feira, setembro 11, 2009

Back in Durham




Por motivos academicos encontro-me por uns dias em Durham...uma bela cidade com um historial de 1000 anos!

Uma cidade muito verde que me faz lembrar um pouco Sintra ou o Santo da Serra, com um cheiro intenso a natureza e com uma catedral (a mais antiga de Inglaterra) e um castelo extraordinarios e considerados como sendo das melhores experiencias arquitectonicas da Europa.

Vale bem uma visita.

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quarta-feira, setembro 09, 2009

Zonas de Cobertura da RNG da RAM



Como podem verificar na figura são 5 os concelhos da RAM que serão abrangidos neste concurso: Porto Moniz, Santana, São Vicente, Calheta e Porto Santo. A escolha destes concelhos está em sintonia com o objectivo deste projecto que é dotar as regiões mais rurais e isoladas de acesso às redes de nova geração.

Se a isto juntarmos o investimento já em curso por parte da PT e ZON nas redes de nova geração no Funchal, Machico, Câmara de Lobos e Santa Cruz podemos concluir que a Madeira irá ter uma percentagem assinalável dos seus habitantes com acesso a estas novas redes.

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Programa do concurso redes de nova geração para a Região Autónoma da Madeira

Finalmente irá avançar o concurso para a Rede de Nova Geração (RNG) para a Região Autónoma da Madeira (RNG).

Trata-se de um investimento do Governo da República de grande relevo para potenciar o desenvolvimento das áreas abrangidas (ver o post seguinte).

Em baixo deixo os pontos principais do concurso em causa e, para os mais interessados o link em causa:

Concurso público para a instalação, gestão, exploração e manutenção de redes de comunicações electrónicas de alta velocidade na Região Autónoma da Madeira

1. Objecto
1.1. O presente concurso público tem por objecto a celebração de um contrato para a instalação, gestão, exploração e manutenção de redes de comunicações electrónicas de alta velocidade, na área geográfica constituída pelos concelhos identificados no Anexo I.

1.2. Para efeitos do presente procedimento, entende-se por «redes de comunicações electrónicas de alta velocidade» as redes de comunicações electrónicas com comutação de pacotes que, quaisquer que sejam os suportes tecnológicos de transmissão e tratando de forma independente estes e as funções relacionadas com serviços, permitem a disponibilização de serviços de comunicações electrónicas, até pontos de terminação de rede localizados na entrada dos edifícios dos utilizadores finais, com um débito mínimo teórico de referência por utilizador final, no sentido descendente, de 40Mbps.

1.3. Sem prejuízo do disposto no ponto seguinte, a instalação das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade abrange a construção das condutas e demais infra-estruturas que se revelem necessárias para o alojamento dessas redes.

1.4. A instalação das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade, quando envolva infra-estruturas físicas, deve, no entanto, ser feita preferencialmente mediante utilização das condutas e demais infra-estruturas de alojamento de redes de comunicações electrónicas já existentes, sejam elas próprias ou de terceiros, devendo apenas recorrer-se à construção de novas infra-estruturas de alojamento na medida em que tal se revele inviável.

1.5. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento devem garantir uma cobertura de, pelo menos, 50% da população da área geográfica de cada um dos concelhos identificados no Anexo I, no prazo máximo de 24 meses a contar da data da produção de efeitos do contrato, de acordo com o estabelecido no Caderno de Encargos.

1.6. A exploração das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade implica obrigatoriamente a disponibilização de uma oferta grossista nos termos do número 3. infra e nas demais condições especificadas no Caderno de Encargos, sem prejuízo da observância das disposições constantes da legislação aplicável, em particular da Lei n.º 5/2004, de 10 de Fevereiro e do Decreto-Lei n.º 123/2009, de 21 de Maio, bem como das obrigações de natureza regulamentar que nos termos da lei sejam impostas.

1.7. A exploração das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade pode ainda abranger a disponibilização de uma oferta retalhista.

2. Financiamento público
2.1. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade a que se refere o presente procedimento podem ser objecto de financiamento público, devendo porém ser também objecto, em percentagem a indicar na proposta, de financiamento por outras fontes, designadamente, de capitais próprios ou alheios.

2.2. Para efeitos da obtenção de financiamento público, o adjudicatário compromete-se a apresentar uma candidatura a fundos comunitários, de acordo com as normas e regulamentos aplicáveis.

2.3. A propriedade das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento que beneficiem de financiamento público em montante superior a dois terços do investimento realizado será objecto de transferência para o Estado no termo do prazo de vigência do contrato, nos termos que vierem a ser fixados no mesmo.

3. Modelo de exploração das redes
3.1. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento devem ser exploradas como rede aberta, devendo ser assegurada, por todo o período de duração do contrato, a disponibilização de uma oferta grossista destinada a garantir o acesso às mesmas a todos os operadores e prestadores de serviços de comunicações electrónicas interessados na respectiva utilização, para o fornecimento de serviços aos utilizadores finais.

3.2. As condições técnicas e financeiras de acesso grossista a cada uma das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade deverão obedecer, a todo o momento, aos princípios da transparência e da não discriminação, garantindo integral respeito pelas regras da concorrência.

4. Oferta de serviços de comunicações electrónicas
4.1. Para além da prestação de serviços grossistas nos termos referidos no número 3. supra, os concorrentes poderão proceder à exploração da rede de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento através da prestação de serviços retalhistas aos utilizadores finais, desde que assumam o compromisso inequívoco de prestar tais serviços a todos os utilizadores, abrangidos pela área de cobertura da rede, que o requeiram.

4.2. A prestação dos serviços retalhistas de comunicações electrónicas referidos no ponto anterior poderá ser efectuada directamente ou através de terceiro, mediante subcontratação de uma empresa que oferece serviços de comunicações electrónicas.

5. Área geográfica
O objecto do presente procedimento abrange a área geográfica constituída pelos concelhos identificados no Anexo I do presente programa do concurso.

6. Entidade adjudicante
A entidade adjudicante é o Estado Português, correndo o concurso na dependência do Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, com instrução a cargo do ICP - Autoridade Nacional de Comunicações (ICP-ANACOM), com sede na Av. José Malhoa, 12, 1099-017 Lisboa, endereço electrónico: concursosrngmadeira@anacom.ptmailto:concursosrngmadeira@anacom.pt, telefone: 00351 217211000, fax: 00351 21 7211001.

7. Órgão que tomou a decisão de contratar
7.1. A decisão de contratar foi tomada pelo Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, através do despacho datado de 23 de Julho de 2009.

7.2. Através do despacho referido no ponto anterior, o ICP-ANACOM foi designado como entidade instrutora, cabendo-lhe, nesse âmbito, a prática de todos os actos de instrução respeitantes ao presente Concurso.

8. Júri
8.1. O Júri do procedimento é composto por três membros efectivos, um dos quais preside, e dois suplentes, designados pelo Conselho de Administração do ICP-ANACOM.

8.2. Compete ao Júri:

a) Prestar os esclarecimentos solicitados pelos interessados;
b) Proceder à apreciação das propostas;
c) Elaborar relatórios de análise das propostas.

9. Documentos que instruem o procedimento de Concurso Público
As peças que instruem o presente procedimento são as seguintes:

a) Programa de Concurso;

b) Caderno de Encargos.

10. Consulta e fornecimento das peças do procedimento
10.1. As peças do procedimento são disponibilizadas gratuitamente na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pthttp://www.anacom.pthttp://www.anacom.pt/.

10.2. As peças do procedimento estarão igualmente patentes para consulta na sede do ICP-ANACOM, desde o dia da publicação do anúncio até ao termo do prazo fixado para a apresentação das propostas, entre as 09 horas e as 16 horas.

11. Esclarecimentos e rectificações das peças do procedimento
11.1. Os interessados podem, dentro do primeiro terço do prazo para a apresentação de propostas, solicitar, por escrito, os esclarecimentos necessários à boa compreensão e interpretação das peças do procedimento.

11.2. O pedido de esclarecimentos deve ser dirigido ao presidente do Júri e enviado para o endereço de correio electrónico ou número de fax identificados em 6. supra.

11.3. O Júri deve prestar os esclarecimentos, por escrito, até ao termo do segundo terço do prazo fixado para a apresentação das propostas.

11.4. O Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações pode proceder à rectificação de erros ou omissões das peças do procedimento nos termos e no prazo previstos no ponto anterior.

11.5. Os esclarecimentos e as rectificações são disponibilizadas em formato electrónico na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pthttp://www.anacom.pthttp://www.anacom.pt/, e juntos às peças do procedimento que se encontrem patentes para consulta.

11.6. A falta de resposta a qualquer pedido de esclarecimento até ao termo do prazo referido em 11.3. supra, desde que o mesmo tenha sido apresentado dentro do prazo referido em 11.1. supra, determina a prorrogação do prazo para a entrega de propostas, no mínimo, por período equivalente ao do atraso verificado.

11.7. O disposto no ponto anterior aplica-se no caso de serem realizadas rectificações às peças do procedimento que não impliquem uma alteração substancial das mesmas.

11.8. Quando as rectificações, independentemente do momento da sua comunicação, implicarem alterações de aspectos fundamentais das peças do procedimento, o prazo fixado para a apresentação das propostas deve ser prorrogado, no mínimo, por período equivalente ao tempo decorrido desde o início daquele prazo até à comunicação das rectificações.

11.9. As decisões referentes às prorrogações de prazo referidas no presente número cabem ao Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, devendo as mesmas ser disponibilizadas em formato electrónico na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pt.

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Tango Pasión e o seu Último Tango



No passado sábado fui ver o Último Tango da companhia argentina Tango Pasión. Um espectáculo de dança fantástico com música ao vivo pelo Sexteto Tango Pasión sob a direcção de Juan Carlos Zunini.

Os números de dança foram de facto extraordinários e, em muitos casos, ainda estou a tentar perceber como é que eles conseguiam sequer executá-los.

Valeu bem a pena.

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As Fragilidades da Verdade de Ferreira Leite

O lema da Verdade tão orgulhosamente apresentado pela Dra. Ferreira Leite tem causado mais incómodos que benefícios, sobretudo por culpa de várias opções 'duvidosas' da líder do PSD.

Começando com a colocação nas listas de pessoas com processos judiciais e terminando, a ser verdade, na utilização de meios públicos na sua viagem de campanha eleitoral na Madeira há muito por onde escolher.

Mas uma frase que achei particularmente interessante foi ouvir a FL afirmar que na Madeira não existe asfixia democrática porque quem legitima o poder é o voto do povo!

Sui generis esta interpretação. A ver se entendo: se hipoteticamente numa região ou país fossem cometidos crimes contra minorias, genocídios por exemplo, mas apesar disso a maioria da população votasse a favor de um determinado governo, esse governo, na visão de Ferreira Leite, estaria legitimado!!

Se depois de pretender suspender a Democracia por uns meses para fazer umas 'limpezas' juntarmos esta visão muito própria de legitimação democrática começamos, ou pelo menos eu começo, a pensar que um País à moda da Ferreira Leite é muito pouco recomendável...

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terça-feira, setembro 08, 2009

Do Small Firms' Survival Depend on Large Firms?

1. INTRODUCTION

While in the past the small business sector was given little attention, in more recent years and especially since the 1980’s there has been a recognition of the economic importance of this sector.

For this fact partly contributed the significant growth in the number of small firms and with it the increase of the relevance of this sector in both employment and output.

Several factors seem to explain such a growth: the technological changes reduced the importance of economies of scale in production allowing small firms to compete much more effectively; changes in the labour market that ‘forced’ many to self-employment; the development of the service sector; and the public policies supporting this sector as a measure to fight unemployment (Carter and Jones-Evans, 2006 p20-24).

One other reason that has supposedly contributed for the development of business ownership rates is the radical change in large firms’ practices. Due to being faced with a far more competitive and uncertain environment larger companies have sought to concentrate in their ‘core competences’ while transferring activities with little know-how or that add little value to smaller firms (Carter and Jones-Evans, 2006 p22).

This argument seems to indicate that many small firms would not be able to survive without large firms.

In this paper I will try to analyse the relationships between the small and large firms and the importance that the last have on the survival of the former.



2. SMALL AND LARGE FIRMS: HOW DO THEY DIFFER?


Organizational studies have early on identified size as a critical variable in the performance of an organization (Chen and Hambrick, 1995; Hofer, 1975; Kimberly 1976), capable of influence strategic aspects such as the probability of change in core features (Kelly and Amburgey, 1991), R&D expenditures (Cohen and Klepper, 1993) and innovation (Hitt et al., 1990). Thus typically what applies to large firms does not necessarily apply to small ones (Pugh et al., 1968).

Large firms are characterised by a set of advantages that are, directly or indirectly, associated to its size. Among those the most important are probably the economies of scale, experience, brand recognition and market power (Hambrick et al., 1982).

However a firm’s increase in size doesn’t bring only advantages and it has also been identified a number of problems that arise specifically in those types of firms.
Firstly largeness conduces to a more complex organizational structure with a natural tendency to bureaucracy and to the establishment of several levels of hierarchy (Chen and Hambrick, 1995 p459).

With such an organizational structure it’s also typically associated an inertia and lack of flexibility that makes change very difficult to accomplish.

Lastly large firms develop a tendency to be risk-adverse avoiding undertaking new risky projects (Carter and Jones-Evans, 2006 p82; Hitt et al., 1990).

On the contrary small firms, despite (or because of) being faced with a number of constrains when compared to large firms (such as little market power and brand recognition, the difficulty to be financed [Gilbey, 2005 p309] and lower efficiency), are constantly seeking new opportunities to survive and prosper, acting aggressively in the market and challenging the status quo (Chen and Hambrick, 1995 p459).

They benefit in these tasks from the fact that they have lighter organizational structures, with low bureaucracy and where decisions can be made faster and with the involvement of fewer people. This gives small firms a level of flexibility and an ability to adapt to change that can hardly be imitated by larger organizations.

These small firms’ inherent characteristics can give them, at least in certain industries, an innovative advantage over larger competitors (Carter and Jones-Evans, 2006 p82-85) especially in the present global and highly competitive business environment where changes are frequent and decisions have to be made swiftly.



3. WHY DO SMALL AND LARGE FIRMS TEAM UP?


As previously identified small and large firms have different characteristics but, under certain circumstances, those characteristics can be complimentary and thus, as Kalaignanam et al. (2007) found out in their research, the teaming up of these different types of firms can add value to both of them.

In a highly technological industry such as, for example, the pharmaceutical and biotechnology industries, large firms often struggle to adapt to frequent radical technological changes (Rothaermel, 2001 p687; Carter and Jones-Evans, 2006 p88) and thus they can find attractive to associate with small innovative firms. In this way large firms would get access to new technologies and products while small firms could get access to the large firms’ resources.

Table 1 summarizes some of the gains that small and large firms can obtain from associating to each other in such an environment.



Furthermore one change in the business practices of large firms that has also led to large and small firms to team up is the outsourcing of some of the larger firms’ less value-adding and non-core activities to smaller firms (Rainnie, 1991). This would allow larger firms to become more flexible and also specialize in what they do better while it would represent a welcome business opportunity to smaller firms.

This practice has become a more prevailing necessity in the actual global business environment where efficiency and flexibility have become more crucial than ever in order to larger firms to be able to deal with higher market and economic uncertainty, higher risk in the production of innovative products and a more demanding workforce (Carter and Jones-Evans, 2006 p22-23).



4. HOW DO SMALL AND LARGE FIRMS TEAM UP?


While traditional views assumed that there was animosity among firms within an industry several researches have also found the existence of cooperation among such firms (Golden and Dollinger, 1993; Astley, 1984; Oliver, 1988).

Such cooperation can take many forms such as licensing agreements, strategic alliances or joint-ventures. Astley and Fombrum (1983) proposed a typology of inter-organizational relationships (IORs) that is presented in Table 2.



Most commonly small firms establish confederate or conjugate alliances with larger firms. Confederate alliances are similar to horizontal diversification arrangements where firms cooperate on some aspect of the business processes such as, for example, when a small and a large firm cooperate on the R&D process as a way to share the costs and risks associated with such a process. Conjugate alliances, on the other hand, provide benefits similar to vertical diversification by linking suppliers and customers to reduce marketplace transaction costs. An example of such an alliance would be when a small innovative firm stays responsible for the development of new technologies and products that the large firm will manufacture, advertise, distribute and sell (Golden and Dollinger, 1993 p44-45).

While the use of such IORs generally tends to reduce environmental uncertainty and improve small firms performance (Dollinger and Golden, 1992 p45), if they are poorly managed by the small firms such relationships can end up hurting them and even threat their survival (Alvarez and Barney, 2001 p139).

For example, in a relationship between a small innovative firm and a large firm, and since large firms learn more rapidly about small firms resources, the latter might end up to underinvest in the relationship as soon as it has learned about the new technologies provided by the former. Table 3 presents some alternatives that small firms might use to try to reduce such risks.

Also in relationships along the supply chain if the large firm has significant market power and/or the small firm becomes over-dependent on the large firm, either as supplier or customer, the small firm might suffer severely if the large firm ends the relationship.





In order for the alliances between small and large firms in highly technological industries to satisfactorily add-value to both of them some points should be taken into consideration as stated in Table 4.





5. CONCLUSIONS

In this paper it has been shown that despite having different characteristics, small and large firms might both benefit from the establishment of business relationships between them.

Furthermore the establishment of such relationships seems to be particularly crucial to small firms since it reduces the environmental uncertainty they typically face and simultaneously improve its performance.

However this type of alliances with large firms should not be faced as organizational panaceas to the small firms since associated with such alliances comes some risks that could eventually jeopardise the survival of those small firms.

Finally it was presented some guidelines to try to reduce such risks and to successfully establish alliances between small and large firms particularly in highly technological and innovative industries.


(Miguel Santos)


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