Investimentos Sem Retorno

Nos últimos tempos a situação económica de Portugal tem sido um dos temas mais mediáticos quer no panorama nacional quer no panorama internacional.

Apesar dos muitos debates na comunicação social sobre este assunto noto que a principal preocupação tem estado quase unicamente nas medidas que devem ser tomadas para inverter a actual situação.

Embora tal seja compreensível julgo igualmente necessário debater de forma séria as razões que levaram a esta situação pois só assim se poderão evitar que os mesmos erros sejam cometidos novamente no futuro.

De entre os vários erros cometidos nenhum se me afigura tão grave como os erros relativos a alguns dos investimentos efectuados. Isto porque, para além do desperdício que já representa um investimento sem retorno, como tais investimentos foram em boa parte financiados por empréstimos o Estado Português acaba por pagar a dobrar por esses erros: uma vez pelo retorno que não obteve do investimento e outra pelo pagamento do empréstimo e respectivos juros.

De entre estes maus investimentos gostaria de chamar à atenção sobretudo para os investimentos rodoviários pois esses constituíram um ponto comum a todos os Governos dos últimos 20 anos.

Poderia recorrer a vários exemplos de obras rodoviárias construídas em Portugal mas por uma questão de proximidade vou usar como exemplo a nossa Via Rápida.

Concordo absolutamente com a necessidade de construir a Via Rápida e, tendo em conta os constrangimentos da orografia da Madeira, a construção de uma Via Rápida com recurso a túneis era a solução que mais permitia reduzir as distâncias e aproximar as diferentes localidades da Madeira.

Até aqui tudo bem! O problema é que para realmente maximizar o retorno para a região deste investimento o Governo Regional tinha que ter tomado outras medidas que optou por não tomar.

Um exemplo emblemático são as alterações no sistema de saúde - que corresponde a uma das principais despesas no orçamento regional – que não foram feitas.

Com a Via Rápida os vários Centros de Saúde de cada concelho ficaram bastante mais próximos uns dos outros e, como tal, era perfeitamente possível reduzir o número de Centros de Saúde.

Se tivermos ainda em conta que muitos desses Centros nem têm médicos permanentes percebemos rapidamente que essa redução não teria impacto ao nível dos cuidados prestados. Até porque com a poupança na despesa que se obteria com a redução do número de Centros de Saúde era possível adquirir, por exemplo, uma ambulância extremamente bem equipada para cada concelho capaz de responder rápida e eficientemente às necessidades da população.

Naturalmente alterações desta amplitude teriam de ser planeadas e implementadas com tempo mas a questão é que neste momento, na situação financeira insustentável que Portugal se encontra, já não haverá mais esse tempo e muitas destas medidas serão tomadas sem o devido planeamento.

Autoridade da Concorrência (AdC) Ressuscitou

Finalmente vejo a AdC tomar uma medida corajosa e que impulsiona o aumento da concorrência num sector da economia nacional!

Estou naturalmente a falar da decisão de obrigar as operadoras móveis a desbloquear os telemóveis que já não tenham fidelização de forma gratuita.

Para quem não sabe esta medida entrou em vigor dia 30 de Agosto após, por pressões da DECO (Defesa do Consumidor), a AdC ter efectuado um estudo que concluía que o facto dos telemóveis estarem 'agarrados' à operadora limitava a mobilidade dos consumidores.

A Associação dos Operadores de Telecomunicações (APRITEL) ainda tentou limitar esta medida aos novos contratos mas felizmente não teve sucesso nesta sua pretensão.

A ver vamos se este é o início de uma era de maior proactividade da AdC porque há inúmeras medidas deste género que podem ser tomadas em vários sectores da nossa economia...

A Singapura do Atlântico

O Dr. Alberto João Jardim (AJJ) tem repetidamente ao longo dos últimos anos sugerido que a Madeira devia ser ‘a Singapura do Atlântico’.

Antes de mais convém lembrar que Singapura, graças a uma estratégia baseada na educação e indústria (sobretudo nos sectores da electrónica, refinação de petróleo, produtos químicos e ciências biomédicas), se transformou em poucas décadas num dos países do mundo com maior rendimento per capita.

Apesar desta ideia de AJJ ter sido bastante ridicularizada por ter sido vista por pessoas sem ambição nem visão como um delírio, pessoalmente achei que era uma ideia com o potencial de pelo menos fazer pensar na estratégia de crescimento de longo prazo para a região e estabelecer uma visão do que se pretendia para o nosso futuro.

Na minha opinião numa região com parcos recursos naturais como a Madeira a maior riqueza está nos seus recursos humanos e, como tal, os investimentos para a criação de um sistema de educação de excelência são cruciais para maximizar o potencial existente.

Mas tais investimentos têm de ter um retorno palpável e efectivo e assim julgo que seria necessário assumir com coragem e ambição objectivos claros que pudessem ser verificáveis facilmente. Sugiro, por exemplo, que se estabelecesse uma meta para que em 5 anos os resultados nas provas nacionais das escolas madeirenses estivessem acima da média nacional e que a Universidade da Madeira estivesse colocada nos rankings publicados pelo Ministério da Educação entre as 3 melhores universidades portuguesas.

Em termos das áreas de indústria a investir sou da opinião que as Tecnologias de Informação e as Ciências Biomédicas são as mais prioritárias pois são as que permitem mais facilmente que uma região como a Madeira possa criar um cluster de empresas que associadas à Universidade possam criar produtos e serviços exportáveis para qualquer parte do mundo.

Naturalmente que para competir a nível global em áreas tão competitivas como as que referi, em que não há espaço para amadorismos nem favorecimentos nem incompetências, é necessário que o mérito, a competência e o conhecimento sejam os únicos critérios a ter em conta em todas as decisões.

Investimentos deste calibre têm custos financeiros elevados pelo que será necessário naturalmente redireccionar verbas de outras áreas. Talvez, em vez de investirmos milhões no futebol profissional para os clubes contratarem jogadores estrangeiros e onde o retorno é altamente duvidoso, se pudesse usar essas verbas para atrair os melhores investigadores nas áreas referidas para a Universidade da Madeira e assim os nossos alunos universitários pudessem aprender com os melhores cérebros.

Evidentemente que toda esta estratégia e a respectiva implementação é árdua e necessita de investimentos contínuos durante um longo prazo e um controlo rigoroso dos resultados que vão sendo obtidos.

Agora o que não se pode é querer que a Madeira se torne na ‘Singapura do Atlântico’ e estar à espera que isso aconteça por obra do Espírito Santo.

The Air Transport Industry: a case-study.

1. INTRODUCTION

The air transport industry has been facing a change of paradigm in the last years and consequently makes it an interesting case to study.

Thus this paper will analyse the air transport service provided by Southwest Airlines (SWA) and British Airways (BA) with particular emphasis to the operations strategy and supplier relationships.

The specific choice of these two companies was made to emphasize the above mentioned change in paradigm: SWA is famous for inventing and successfully implementing the original low-cost model and for being the only company in the history of aviation to record thirty years of consecutive profits (Alamdari and Fagan, 2005), while BA is a reference among the traditional airlines and is generally accredited with having one of the best strategies for dealing with the low-cost threat (Dennis, 2007).


2. LITERATURE REVIEW


2.1 Operations Strategy

Definition

Back in the early days the corporate strategy was thought of as a task of the company’s top management. After they would have established the “grand-plan” the “simpler” part of the implementation would be assigned to the operational area (Hayes and Upton, 1998).

It was with Skinner’s influential articles (Skinner, 1969; Skinner, 1974) that the foundational concepts of operations strategy were first formulated. Probably the core point resulting from them was the need to “link” operational decisions with the “high-level overall corporate strategy” and to provide the operations with the capabilities to operationalize such a strategy (Boyer et al., 2005 p444).

However a search throughout the literature reveals that there still lacks a consistent definition of operations strategy (Anderson et al., 1989). For example, while some define it as a plan describing the choices and decisions to produce and distribute the product (Mayer and Moore, 1983) others state that it is the pattern of decisions actually made and the degree to which that pattern supports the business strategy and not what is written in planning documents (Hayes and Wheelwright, 1984; Swamidass, 1986).

Nonetheless there is some general agreement that operations strategy refers to the long-range decisions and plans for the operations function’s alignment and integration with the corporate strategy in order to provide the organization with competitive advantage (Anderson et al., 1989 p137).
Operational Dimensions

Although all operations are similar in the sense that they all transform input resources into output products and services, they do differ in a number of dimensions. Throughout the literature there seems to exist a consensus about four main dimensions: volume, variety, variation and visibility (Slack et al., 2007 p17; McDonald, 2008).

MacDonald argues that when structuring the organizations’ operations managers should seek to find a balance between the requirements of the four dimensions and evaluate the costs and benefits of each option. As an example she states that an organization aiming to keep its costs down should opt for a structure of high volume and low variety, visibility and variation (McDonald, 2008).

In the literature, according to Johansson and Olhager (2006), one can find many contributions to classifying and positioning services/products with respect to product structure on one hand and process structure on the other but much of that literature has linkages to the product-process matrix of Hayes and Wheelwright (Hayes and Wheelwright, 1979a 1979b 1984).

However what seems certain is that, no matter what the combination of dimensions or the place in the matrices, after a decision has been made the organizations’ resources need to be organized accordingly (McDonald, 2008; Johansson and Olhager, 2006; Ahmad and Schroeder, 2002).


Linking Operational Objectives to Performance

Since an organization’s reason for existence is its customers it is crucial that the delivered products and services satisfy their customer’s requirements.

Therefore, and because its purpose is to produce and deliver such products and services, operations requires a tightly defined set of performance objectives that relates specifically to its basic task of satisfying customer requirements (Slack et al., 2007 p39).

Despite some, mainly semantic, differences in the literature the objectives (also referred to as priorities or capabilities) used to measure the strategy performance can be summarized as quality, speed, dependability, flexibility and cost (Schmenner and Swink, 1998; Ward et al., 1998; Slack et al., 2007; Hayes and Upton, 1998, Garvin, 1992). Some researchers have also added innovation as an additional objective (Leong et al., 1990).

A major issue however has been the question regarding the need or not to trade-off between those operational objectives.

Those that support the idea that trade-offs are necessary (Skinner, 1969; Boyer and Lewis, 2002; Hayes and Wheelwright, 1984; Bennigson, 1996; Safizadeh et al., 2000) argue that trade-offs happen when activities are incompatible and that demands for fast, flexible, dependable, high-quality and low cost operations cannot all be satisfied at the same time. Porter furthermore states that a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs since those trade-offs create the need to choose and protects against imitators (Porter, 1996 p68).

On the other hand those that support the idea that capabilities can be built simultaneously (Rosenzweig and Roth, 2004; Noble, 1995; Corbett and Van Wassenhove, 1993; Cronshaw et al., 1994) argue that some developments, such as TQM and JIT, have shown that in some situations companies can compete on all dimensions of value. For example, under TQM improvements in quality have also improved cost and flexibility (Womack et al., 1990; Goldhar and Jelinek, 1983; Pine, 1993).


Distinctive Competences


Several researchers, drawing from the resourced-based view of the firm and the general strategic management literature, have also linked resources and organizational capabilities to the operations’ performance (Boyer et al., 2005; Rosenzweig and Roth, 2004).

According to this perspective what sets operations apart from the competition and creates competitive advantages are the unique, valuable and hard-to-imitate assets (both tangible and intangible), activities and processes of each organization (Schroeder, 1984; Barney, 1991).

Along this line some articles in the literature analysed what they have defined as the strategic fit: since ultimately all differences between companies derive from the hundreds of activities that are needed to produce, sell and deliver products or services they argue that the way all of those activities fit and reinforce one another may be the source of a sustainable competitive advantage by creating a unique and hard to imitate chain of activities (Porter, 1996; Anand and Ward, 2004; Gupta and Lonial, 1998).

Another distinctive concept found in the literature was introduced by T. J. Hill with his order-winning (OW) and order-qualifying (OQ) criteria (Hill, 1993): the order-qualifiers are necessary for an organisation to compete in a specific market but they do not, as the order-winners, create competitive advantages.

Therefore while the target for order-qualifiers is the standard of that industry/market and performance over that standard does not add much benefit, the target for order-winners is set based on competitors and increasing performance beyond the best competition adds competitive benefit (Slack, 1991; Spring and Boaden, 1997).

These concepts have received some criticisms because, despite being intuitively appealing, it lacks empirical evidences that the OW and OQ factors function in the way they are supposed. Furthermore there are quite a few doubts about the way these concepts have been operationalized (Spring and Boaden, 1997).


2.2 Supply Relationships


A supply chain can be characterized as a set of relationships among suppliers, manufacturers, distributors and retailers that facilitates the transformation of raw materials into final products or services (Mukhtar and Shaharoun, 2002).

Under such definition it becomes clear that relationships are a crucial component to be considered in the management of supply-chains and that, ultimately, much of the success of those chains depend on the type of relationships that exists between the players involved.


Traditional Perspective and Its Evolution

Traditionally the main purpose for managing the supply chain was to achieve the lowest purchase prices while guaranteeing the supply (Spekman et al., 1998 p631).

The transaction cost theory (TCT), that tries to explain how organizations deal with the risk of business transaction (Williamson, 1979; Jones et al., 1997), was the theoretical support for such supply-chain management practices by predicting that agreements between organizations would always be subject to risks from opportunistic behaviour (Hoyt and Huq, 2000; John, 1984; Tirole, 1993). Under such assumption the establishment of preferential and long-term supply relationships would be counter-productive since those partners would most probably take advantage of their position and importance (Spekman et al., 1998; Mudambi and Helper, 1998)

Thus according to the traditional perspective the best approach would be to centralize purchasing and establish formal short-term contracts with multiple partners whose evaluation and selection would be based on purchase prices (Spekman et al., 1998 p631). This would promote a strong competition among suppliers, guaranteeing a healthy supply base and thus allowing the buyer to establish arms-length relationships where he could easily terminate the relationship if a supplier’s performance was not satisfactory or if the resources were no longer necessary (Hoyt and Huq, 2000; John, 1984; Tirole, 1993).

However over roughly the last two decades the business environment has changed significantly and become much more uncertain: as organizations started to compete globally and customers became more demanding a number of factors, besides costs, had also to be taken into account. Issues such as time-to-market, quality, deliverability, flexibility and innovative capacity have become crucial in order for organizations to survive (Ohmae, 1989; Levitt, 1983).

That has led to a paradigm shift in the supply chain management in the sense that long-term relationships based on a win-win philosophy started to replace the traditional adversarial relationships (Hoyt and Huq, 2000). Evidence of this shift in the US buyer-supplier relationships was presented by Ghoshal and Moran (1996).
This paradigm shift was supported by several evidences that close long-term relationships would benefit the supply chain (Pilling and Zhang, 1992) by improving its performance (Handfield and Nichols, 1999; Jones et al., 1997; Liedtka, 1996) and creating stronger competitive advantages (Lambert et al., 1998; Harrison and St. John, 1996).


Supply Relationships and their Characteristics

A search through the literature reveals, besides the previously analysed arms-length relationships, three main relationships types: cooperation (Langfield-Smith and Greenwood, 1998), coordination (Spekman et al., 1998; Singh and Power, 2009) and collaboration (Simatupang and Sridharan, 2002; Foster and Sanjay, 2005).

Some of the definitions of these relationships found on the literature are so generic that it could make it hard to differentiate one from the other. Spekman et al. (1998) tried to clarify them based on the levels of information sharing, trust and commitment (see Fig. 1).



The collaborative relationship has gathered a broad acceptance in the literature as the last and most advanced stage of the buyer-supplier relationship and can be defined as two or more chain members working together to create a competitive advantage through sharing information, making joint decisions and sharing benefits which result from greater profitability of satisfying end customer needs than acting alone (Simatupang and Sridharan, 2002 p19).


Lee et al. (1997) identified three components that contribute to the establishment of such a collaborative relationship (see Table 1) while Simatupang and Sridharan (2008) identified five elements sufficient to promote productive behaviour in collaboration (see Table 2) and the interplay of those elements (Fig. 2).



Figure 2 – Interplay of the five elements for supply chain collaboration (Source: Simatupang and Sridharan, 2008 p405).


There should be noted however that many different inter-organizational forms can be used to give practical effect to the collaborative relationship such as alliances, joint-ventures, partnerships, etc (Todeva and Knoke, 2005; Bowersox et al., 2003).





3. CASE-STUDY: SOUTHWEST AIRLINES vs. BRITISH AIRWAYS

In this part of the paper it will be analysed the operations strategy and the relationships with their main suppliers underlying the air transport service provided by both SWA and BA.


3.1 Case-study: Operations Strategy Analysis

SWA

When SWA first came up into the air transport service they decided to revolutionize the industry and provide air travellers with the highest quality of customer service at an affordable price. They believed that a key component to accomplish that was through low fares (About Southwest, 2009).

Thus they created a cost leadership strategy that could allow them to make their mission a reality and, as importantly, perfectly translated to the operations function that business strategy (Hayes & Upton, 1998). In other words, the operations strategy incorporated the low-cost strategy in the way it executed each of its processes and activities (see Table 3).



Southwest Airlines went beyond the more evident and easier options of “no frills” (no meals, reserved seats or baggage transfers), the usage of secondary airports and of one single type of aircraft, and developed hard-to-create, difficult-to-imitate organizational capabilities (such as fast turnarounds, on-time arrivals and cooperative customers willing, for example, to enter and exit the planes as fast as possible) that allowed the company to have further cost advantages (Hayes & Upton, 1998 p15).


BA

British Airways (BA) on the other hand has a vision to become the world’s leading global premium airline (About British Airways, 2009).

After an unsuccessful period when BA, with its low-cost subsidiary GO, tried to beat the low-cost carriers in their own game BA’s management decided to focus the airline’s resources on its strength which, in the words of their CFO, ‘were clearly not in low-yielding, point-to-point, non-premium routes’ (Strategic Direction, 2004).

Thus they created a strategy of differentiation to allow BA to be the very best at meeting its customer’s needs. BA is convinced that doing that will make customers recognise the quality of their service and be willing to pay that little bit more for it (About British Airways, 2009).

One other objective of BA is to be the world’s most responsible airline and with that goal in mind it has set challenging goals for reducing the carbon emissions, reducing and recycling waste and minimizing the air and noise pollution.

This new corporate strategy has had a direct translation to their operating strategy as can be seen in Table 4 and that can be confirmed by the record-breaking punctuality and customer-recommendation scores recently achieved (About British Airways, 2009).


4Vs Matrix

Although SWA and BA basically provide the same air transport service they follow, as previously described, very different strategies and thus their operations will differ in a number of dimensions (Slack et al., 2007 p17; McDonald, 2008).

The use of the 4Vs matrix (see Table 5) allows to clarify such differences: while SWA in its pursuit for a cost-leadership tries to offer its services using high volume, low variety, low variation and low customer contact processes and activities, BA’s operations have a higher level of variety and customer contact in order to be aligned with its corporate strategy.




Order Winners (OW)/Order Qualifiers (OQ)

Following Hill’s (1993) concept of OW and OQ Table 6 presents an analysis of such criteria applied to the companies in study.



Although these concepts have suffered some criticism in the literature (Spring and Boaden, 1997) they are still useful for the establishment of priorities while still remembering that some other criteria (OQ) should not be overlooked on the way. As an extreme example one could imagine what would be the result for an airline if, despite having very low fares or incredible on-board service, safety was overlooked.




3.2 Case-study: Supply Chain Relationships Analysis


Despite the request for further information regarding the relationships with their suppliers have been denied by both companies a search throughout their websites allowed to better understand their expectations towards their suppliers (see Table 7).



That search seems to indicate that both companies value the establishment of long-term collaborative relationships based on a high level of trust, information sharing and supply chain integration.

Nonetheless some practical evidences seem to indicate that in some cases things don’t work out that smoothly specially in the case of BA.

One such example was the problems BA faced with its catering service provider Gate Gourmet back in 2005: due to a series of strikes of Gate Gourmet’s workers BA was virtually paralysed costing the company around £45m (Newall, 2006).

At the heart of the problem seems to have been BA’s use of its bargaining power over the years to bring down the costs with its catering services. Ultimately the deal became so unsustainable to Gate Gourmet that they had to fire several hundred people thus causing the strikes.

BA and Gate Gourmet were experiencing what is typically referred to in the literature as an arms-length relationship.


4. CONCLUSIONS


In this paper it has been shown that the opposing corporate strategies defined by SWA and BA has led to very different operations strategies: while SWA’s cost leadership strategy has led its operations to focus on developing capabilities that allowed them to create further cost advantages that could ultimately be transferred to its fares, BA expects its operations, in every process and activity, to contribute to provide an exceptional quality of service, from booking to destination, to its customers.

However, and independently of the strategy followed, both companies state that their supply chain relationships are crucial to the pursuit of their goals and the creation of competitive advantages. At least on paper they seem to want to establish collaborative relationships with their main suppliers promoting high level of trust, supply chain integration, information-sharing and joint planning.

Nonetheless some evidences were shown that especially in difficult times, such as those lived by BA, there is a temptation to use their power to achieve lower prices even though that might end up proofing counterproductive.

(Miguel Santos)


5. APPENDIX

In this appendix is presented a list in alphabetical order containing the sources used to collect information about the chosen case:


Aerostrategy Management Consulting Website

Association of European Airlines (AEA) Website

British Airways Website

EBSCO Database

Emerald Database

International Air Transport Association (IATA) Website

Southwest Airlines Website

Strategic Direction Journal

The Economist Website

The Times Website



6. REFERENCES

About British Airways 2009, British Airways Plc, Waterside, PO BOX 365, Harmondsworth, UB7 0GB, viewed 18 November 2009, < http://www.britishairways.com/travel/about-british-airways/public/en_gb>.

About Southwest 2009, Southwest Airlines, P.O. Box 36647 – ICR, Dallas, Texas, viewed in 15 November 2009, .

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Iniciativas Positivas: Horta de Subsistência

Nos tempos difícieis que correm é bom verificar que existem políticos que procuram soluções criativas para dar resposta às dificuldades económicas que muitos portugueses atravessam.

É o caso da Câmara da Maia que criou o conceito da Horta de Subsistência como forma de reforçar o rendimento de famílias mais carênciadas e de divulgar práticas agrícolas ambientalmente sustentáveis.

Realço o facto deste tipo de ajuda promover o trabalho e o bem-estar que advém do contacto com a natureza. Em vez de receberem ajudas meramente financeiras esta solução permite melhorar o rendimento e ao mesmo tempo estar ocupado de forma produtiva.

Uma iniciativa que vale a pena divulgar e sobretudo imitar em todos os concelhos deste País.

Can Operations Be Strategic?

1. INTRODUCTION

Traditionally the strategic planning has been thought of as a task of the company’s top management. After they would have established the “grand-plan” the “simpler” part of the implementation would be assigned to the operational area (Hayes & Upton, 1998).

However strategy implementation from the point of view of operations is far from being a straightforward task. In order to operationalize the established “high-level strategy” there are decisions to make and trade-offs to assume that are far from being evident and thus often changes and adaptations are needed in mid-course.

Furthermore many researchers believe that the operations can have a much more important role than the mere implementation of the “high-level strategy” and that, in the limit, can even drive the business strategy (Hayes and Wheelwright, 1984).
Throughout this paper I will try to analyse how the operations function contribute to the strategic objectives of a company.


2. THE OPERATIONS FUNCTION IN THE ORGANIZATION

In order to understand the contribution of the operations function to the organization’s strategic objectives it is useful, first of all, to know what constitutes such a function and how it relates to the other functional areas of the organization.

While the purpose of operations is to produce and deliver products and services the operations function is the part of the organization that is responsible for such activities (Slack et al., 2007).

Naturally since an organization’s reason for existence is the products and services it delivers to its customers, the operations function must be seen as a crucial area. However the mere production of those products and services is far from being sufficient to guarantee the success of any company.

Several other core and support functions must be taken care of for a company to have a chance to succeed: typically the marketing and product/service development functions, along with the operations function, are considered the three core functions of any organization while the accounting, finance and human resources functions, to name a few, are seen as the support functions.

Figure 1 illustrates some of the relationships between the operations function and the other core and support functions.


Figure 1 – The relationship between the operations function and other core and support functions of the organization (Source: Slack et al., 2007 p6).

While those relationships are somewhat evident they serve as the basis of different perspectives of what operations should be: for some companies the role of operations is simply to avoid to make mistakes and implement the business strategy; for others its purpose is to support the business strategy which means, more than to implement the strategy, to develop the capabilities to improve its strategic goals; and still for some the operations should drive the strategy by giving it a unique and sustainable advantage (Slack et al., 2007 p37).

Hayes and Wheelwright (Hayes and Wheelwright, 1984) created a model that categorizes the contribution of operations for the overall strategy (Figure 2).

This model defines the progression of the operations function from the point where it is holding the company down (or at least it is not the source of any originality) till the point where the operations is the foundation of company’s competitive advantage, forecasting for future changes of the market and preparing the development of the future necessary capabilities (Slack et al., 2007 p37).


Figure 2 – The four-stage model of operations contribution (Source: Slack et al., 2007 p38).


3. STRATEGIC VIEW OF OPERATIONS

Operations strategy is defined by the pattern of strategic decisions and actions of the operations (Slack et al., 2007 p63).

Such a strategy should be derived from the business strategy and must be carefully integrated with the other functional areas (Schroeder, 1984 p20-21). This integration is crucial since, as seen in Figure 1, the different functional areas are interrelated and thus should all be pushing coherently in the same direction for the business strategy to succeed.

A typical operations strategy generally focuses on a number of key areas as can be seen in Table 1.


Table 1 – Key areas of an operations strategy (Source: Schroeder, 1984 p21).

Figure 3 summarizes the strategic view of operations and, as can be seen, the business strategy is the source for both the definition of the operations missions and the establishment of the necessary operations’ distinctive competences. These in turn influence the objectives of operations that drive the policy areas for operations.

Since strategy formulation at each level is an iterative process in Figure 3 it is depicted the feedback loops. All of the pieces must fit together before the strategy is finished (Schroeder, 1984 p21).


4. DISCUSSION

The operations function relevance for the success of the business strategy has been in the past very often overlooked with a direct cost in the organization’s competitiveness and productivity (Schroeder, 1984; Hayes & Upton, 1998)

While even nowadays the top management typically establishes the organization’s strategy, the current business environment, with its fierce competition and search for a continuous cost efficiency and increase in the productivity, is forcing organization’s to value and learn from the existent know-how and experience wherever in the organization it may be found. This allows the organization to improve its processes and activities with those who actually know them better and thus receive invaluable feedback to the design and improvement of the strategy.

Since much of the operations knowledge is implicit in its culture and in the way things are usually done, it becomes crucial to be able to translate clearly the organization’s strategic goals
into their implications for the operation’s performance objectives (quality, speed, dependability, flexibility and cost) and policies (Slack et al., 2007 p21).


Figure 3 – Strategic View of Operations (Source: Schroeder, 1984 p22).

A perfect translation to the operations function of the business strategy was exactly what happened in the case of Southwest Airlines: its low-cost strategy was incorporated in the way operations executed each of its processes and activities.
Southwest Airlines went beyond the more evident and easier options of “no frills” (no meals, reserved seats or baggage transfers), the usage of secondary airports and of one single type of aircraft, and developed hard-to-create, difficult-to-imitate organizational capabilities (such as fast turnarounds, on-time arrivals and cooperative customers willing, for example, to enter and exit the planes as fast as possible) that allowed the company to have further cost advantages (Hayes & Upton, 1998 p15).

However those capabilities cannot be acquired overnight, they need enough time to be developed. It was exactly what happened in the war between Wal-Mart and Kmart: while Wal-Mart had been developing its unique operations capabilities for many years, Kmart underestimated his rival and didn’t promptly react. When Kmart realized that it was losing the battle it established a similar strategy. But only having the strategy was not enough because its operationalization needed time to create and tune the necessary processes and activities.

As Hayes and Upton state it is very hard to quickly become as effective as a first-rate operation (Hayes & Upton, 1998 p15).

One further aspect operations function must consider is the trade-off between the operations objectives (also called dimensions of value: cost, quality, dependability, flexibility and speed) it may have to make in order to fulfill the strategic objectives set by the organization.

For example, Southwest Airlines’ focus on cost efficiency has reduced its capacity to satisfy customers seeking a differentiated service, i.e. it was trading flexibility for cost.

While some developments (such as TQM and JIT) have shown that in some situations companies can compete on all dimensions of value (under TQM improvements in quality have also improved cost and flexibility) in the productivity frontier (defined as the sum of all existing best practices at any given time) there are only available trade-off options (Pagell et al., 2000; Boyer & Lewis, 2002).


5. CONCLUSIONS

Despite being sometimes underestimated the operations function is a relevant aspect to consider if an organization wants its strategy to be successful.

Ultimately the way the operations activities and processes are executed will determine in most part how the organization will be seen by its stakeholders: whatever is the strategy designed by the organization it will only be visible to the ‘outside world’ if it is efficiently and continuously translated to the everyday tasks necessary to produce the organization’s products or services.

Furthermore it might even be the case that the unique and sustainable capabilities that the operations were able to develop over time will drive, or at least give a strong contribution to, the design of a business strategy capable of setting the organization ahead of the competition.


(Miguel Santos)





REFERENCES
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Slack, N., Chambers, S. and Johnston, R. (2007). Operations Management, FT Prentice Hall, Fifth Edition, 2007.

Zonas de Cobertura da RNG da RAM

Como podem verificar na figura são 5 os concelhos da RAM que serão abrangidos neste concurso: Porto Moniz, Santana, São Vicente, Calheta e Porto Santo. A escolha destes concelhos está em sintonia com o objectivo deste projecto que é dotar as regiões mais rurais e isoladas de acesso às redes de nova geração.

Se a isto juntarmos o investimento já em curso por parte da PT e ZON nas redes de nova geração no Funchal, Machico, Câmara de Lobos e Santa Cruz podemos concluir que a Madeira irá ter uma percentagem assinalável dos seus habitantes com acesso a estas novas redes.

Programa do concurso redes de nova geração para a Região Autónoma da Madeira

Finalmente irá avançar o concurso para a Rede de Nova Geração (RNG) para a Região Autónoma da Madeira (RNG).

Trata-se de um investimento do Governo da República de grande relevo para potenciar o desenvolvimento das áreas abrangidas (ver o post seguinte).

Em baixo deixo os pontos principais do concurso em causa e, para os mais interessados o link em causa:

Concurso público para a instalação, gestão, exploração e manutenção de redes de comunicações electrónicas de alta velocidade na Região Autónoma da Madeira

1. Objecto
1.1. O presente concurso público tem por objecto a celebração de um contrato para a instalação, gestão, exploração e manutenção de redes de comunicações electrónicas de alta velocidade, na área geográfica constituída pelos concelhos identificados no Anexo I.

1.2. Para efeitos do presente procedimento, entende-se por «redes de comunicações electrónicas de alta velocidade» as redes de comunicações electrónicas com comutação de pacotes que, quaisquer que sejam os suportes tecnológicos de transmissão e tratando de forma independente estes e as funções relacionadas com serviços, permitem a disponibilização de serviços de comunicações electrónicas, até pontos de terminação de rede localizados na entrada dos edifícios dos utilizadores finais, com um débito mínimo teórico de referência por utilizador final, no sentido descendente, de 40Mbps.

1.3. Sem prejuízo do disposto no ponto seguinte, a instalação das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade abrange a construção das condutas e demais infra-estruturas que se revelem necessárias para o alojamento dessas redes.

1.4. A instalação das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade, quando envolva infra-estruturas físicas, deve, no entanto, ser feita preferencialmente mediante utilização das condutas e demais infra-estruturas de alojamento de redes de comunicações electrónicas já existentes, sejam elas próprias ou de terceiros, devendo apenas recorrer-se à construção de novas infra-estruturas de alojamento na medida em que tal se revele inviável.

1.5. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento devem garantir uma cobertura de, pelo menos, 50% da população da área geográfica de cada um dos concelhos identificados no Anexo I, no prazo máximo de 24 meses a contar da data da produção de efeitos do contrato, de acordo com o estabelecido no Caderno de Encargos.

1.6. A exploração das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade implica obrigatoriamente a disponibilização de uma oferta grossista nos termos do número 3. infra e nas demais condições especificadas no Caderno de Encargos, sem prejuízo da observância das disposições constantes da legislação aplicável, em particular da Lei n.º 5/2004, de 10 de Fevereiro e do Decreto-Lei n.º 123/2009, de 21 de Maio, bem como das obrigações de natureza regulamentar que nos termos da lei sejam impostas.

1.7. A exploração das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade pode ainda abranger a disponibilização de uma oferta retalhista.

2. Financiamento público
2.1. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade a que se refere o presente procedimento podem ser objecto de financiamento público, devendo porém ser também objecto, em percentagem a indicar na proposta, de financiamento por outras fontes, designadamente, de capitais próprios ou alheios.

2.2. Para efeitos da obtenção de financiamento público, o adjudicatário compromete-se a apresentar uma candidatura a fundos comunitários, de acordo com as normas e regulamentos aplicáveis.

2.3. A propriedade das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento que beneficiem de financiamento público em montante superior a dois terços do investimento realizado será objecto de transferência para o Estado no termo do prazo de vigência do contrato, nos termos que vierem a ser fixados no mesmo.

3. Modelo de exploração das redes
3.1. As redes de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento devem ser exploradas como rede aberta, devendo ser assegurada, por todo o período de duração do contrato, a disponibilização de uma oferta grossista destinada a garantir o acesso às mesmas a todos os operadores e prestadores de serviços de comunicações electrónicas interessados na respectiva utilização, para o fornecimento de serviços aos utilizadores finais.

3.2. As condições técnicas e financeiras de acesso grossista a cada uma das redes de comunicações electrónicas de alta velocidade deverão obedecer, a todo o momento, aos princípios da transparência e da não discriminação, garantindo integral respeito pelas regras da concorrência.

4. Oferta de serviços de comunicações electrónicas
4.1. Para além da prestação de serviços grossistas nos termos referidos no número 3. supra, os concorrentes poderão proceder à exploração da rede de comunicações electrónicas de alta velocidade objecto do presente procedimento através da prestação de serviços retalhistas aos utilizadores finais, desde que assumam o compromisso inequívoco de prestar tais serviços a todos os utilizadores, abrangidos pela área de cobertura da rede, que o requeiram.

4.2. A prestação dos serviços retalhistas de comunicações electrónicas referidos no ponto anterior poderá ser efectuada directamente ou através de terceiro, mediante subcontratação de uma empresa que oferece serviços de comunicações electrónicas.

5. Área geográfica
O objecto do presente procedimento abrange a área geográfica constituída pelos concelhos identificados no Anexo I do presente programa do concurso.

6. Entidade adjudicante
A entidade adjudicante é o Estado Português, correndo o concurso na dependência do Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, com instrução a cargo do ICP - Autoridade Nacional de Comunicações (ICP-ANACOM), com sede na Av. José Malhoa, 12, 1099-017 Lisboa, endereço electrónico: concursosrngmadeira@anacom.ptmailto:concursosrngmadeira@anacom.pt, telefone: 00351 217211000, fax: 00351 21 7211001.

7. Órgão que tomou a decisão de contratar
7.1. A decisão de contratar foi tomada pelo Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, através do despacho datado de 23 de Julho de 2009.

7.2. Através do despacho referido no ponto anterior, o ICP-ANACOM foi designado como entidade instrutora, cabendo-lhe, nesse âmbito, a prática de todos os actos de instrução respeitantes ao presente Concurso.

8. Júri
8.1. O Júri do procedimento é composto por três membros efectivos, um dos quais preside, e dois suplentes, designados pelo Conselho de Administração do ICP-ANACOM.

8.2. Compete ao Júri:

a) Prestar os esclarecimentos solicitados pelos interessados;
b) Proceder à apreciação das propostas;
c) Elaborar relatórios de análise das propostas.

9. Documentos que instruem o procedimento de Concurso Público
As peças que instruem o presente procedimento são as seguintes:

a) Programa de Concurso;

b) Caderno de Encargos.

10. Consulta e fornecimento das peças do procedimento
10.1. As peças do procedimento são disponibilizadas gratuitamente na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pthttp://www.anacom.pthttp://www.anacom.pt/.

10.2. As peças do procedimento estarão igualmente patentes para consulta na sede do ICP-ANACOM, desde o dia da publicação do anúncio até ao termo do prazo fixado para a apresentação das propostas, entre as 09 horas e as 16 horas.

11. Esclarecimentos e rectificações das peças do procedimento
11.1. Os interessados podem, dentro do primeiro terço do prazo para a apresentação de propostas, solicitar, por escrito, os esclarecimentos necessários à boa compreensão e interpretação das peças do procedimento.

11.2. O pedido de esclarecimentos deve ser dirigido ao presidente do Júri e enviado para o endereço de correio electrónico ou número de fax identificados em 6. supra.

11.3. O Júri deve prestar os esclarecimentos, por escrito, até ao termo do segundo terço do prazo fixado para a apresentação das propostas.

11.4. O Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações pode proceder à rectificação de erros ou omissões das peças do procedimento nos termos e no prazo previstos no ponto anterior.

11.5. Os esclarecimentos e as rectificações são disponibilizadas em formato electrónico na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pthttp://www.anacom.pthttp://www.anacom.pt/, e juntos às peças do procedimento que se encontrem patentes para consulta.

11.6. A falta de resposta a qualquer pedido de esclarecimento até ao termo do prazo referido em 11.3. supra, desde que o mesmo tenha sido apresentado dentro do prazo referido em 11.1. supra, determina a prorrogação do prazo para a entrega de propostas, no mínimo, por período equivalente ao do atraso verificado.

11.7. O disposto no ponto anterior aplica-se no caso de serem realizadas rectificações às peças do procedimento que não impliquem uma alteração substancial das mesmas.

11.8. Quando as rectificações, independentemente do momento da sua comunicação, implicarem alterações de aspectos fundamentais das peças do procedimento, o prazo fixado para a apresentação das propostas deve ser prorrogado, no mínimo, por período equivalente ao tempo decorrido desde o início daquele prazo até à comunicação das rectificações.

11.9. As decisões referentes às prorrogações de prazo referidas no presente número cabem ao Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, devendo as mesmas ser disponibilizadas em formato electrónico na página electrónica do ICP-ANACOM, com o endereço www.anacom.pt.

Do Small Firms' Survival Depend on Large Firms?

1. INTRODUCTION

While in the past the small business sector was given little attention, in more recent years and especially since the 1980’s there has been a recognition of the economic importance of this sector.

For this fact partly contributed the significant growth in the number of small firms and with it the increase of the relevance of this sector in both employment and output.

Several factors seem to explain such a growth: the technological changes reduced the importance of economies of scale in production allowing small firms to compete much more effectively; changes in the labour market that ‘forced’ many to self-employment; the development of the service sector; and the public policies supporting this sector as a measure to fight unemployment (Carter and Jones-Evans, 2006 p20-24).

One other reason that has supposedly contributed for the development of business ownership rates is the radical change in large firms’ practices. Due to being faced with a far more competitive and uncertain environment larger companies have sought to concentrate in their ‘core competences’ while transferring activities with little know-how or that add little value to smaller firms (Carter and Jones-Evans, 2006 p22).

This argument seems to indicate that many small firms would not be able to survive without large firms.

In this paper I will try to analyse the relationships between the small and large firms and the importance that the last have on the survival of the former.



2. SMALL AND LARGE FIRMS: HOW DO THEY DIFFER?


Organizational studies have early on identified size as a critical variable in the performance of an organization (Chen and Hambrick, 1995; Hofer, 1975; Kimberly 1976), capable of influence strategic aspects such as the probability of change in core features (Kelly and Amburgey, 1991), R&D expenditures (Cohen and Klepper, 1993) and innovation (Hitt et al., 1990). Thus typically what applies to large firms does not necessarily apply to small ones (Pugh et al., 1968).

Large firms are characterised by a set of advantages that are, directly or indirectly, associated to its size. Among those the most important are probably the economies of scale, experience, brand recognition and market power (Hambrick et al., 1982).

However a firm’s increase in size doesn’t bring only advantages and it has also been identified a number of problems that arise specifically in those types of firms.
Firstly largeness conduces to a more complex organizational structure with a natural tendency to bureaucracy and to the establishment of several levels of hierarchy (Chen and Hambrick, 1995 p459).

With such an organizational structure it’s also typically associated an inertia and lack of flexibility that makes change very difficult to accomplish.

Lastly large firms develop a tendency to be risk-adverse avoiding undertaking new risky projects (Carter and Jones-Evans, 2006 p82; Hitt et al., 1990).

On the contrary small firms, despite (or because of) being faced with a number of constrains when compared to large firms (such as little market power and brand recognition, the difficulty to be financed [Gilbey, 2005 p309] and lower efficiency), are constantly seeking new opportunities to survive and prosper, acting aggressively in the market and challenging the status quo (Chen and Hambrick, 1995 p459).

They benefit in these tasks from the fact that they have lighter organizational structures, with low bureaucracy and where decisions can be made faster and with the involvement of fewer people. This gives small firms a level of flexibility and an ability to adapt to change that can hardly be imitated by larger organizations.

These small firms’ inherent characteristics can give them, at least in certain industries, an innovative advantage over larger competitors (Carter and Jones-Evans, 2006 p82-85) especially in the present global and highly competitive business environment where changes are frequent and decisions have to be made swiftly.



3. WHY DO SMALL AND LARGE FIRMS TEAM UP?


As previously identified small and large firms have different characteristics but, under certain circumstances, those characteristics can be complimentary and thus, as Kalaignanam et al. (2007) found out in their research, the teaming up of these different types of firms can add value to both of them.

In a highly technological industry such as, for example, the pharmaceutical and biotechnology industries, large firms often struggle to adapt to frequent radical technological changes (Rothaermel, 2001 p687; Carter and Jones-Evans, 2006 p88) and thus they can find attractive to associate with small innovative firms. In this way large firms would get access to new technologies and products while small firms could get access to the large firms’ resources.

Table 1 summarizes some of the gains that small and large firms can obtain from associating to each other in such an environment.



Furthermore one change in the business practices of large firms that has also led to large and small firms to team up is the outsourcing of some of the larger firms’ less value-adding and non-core activities to smaller firms (Rainnie, 1991). This would allow larger firms to become more flexible and also specialize in what they do better while it would represent a welcome business opportunity to smaller firms.

This practice has become a more prevailing necessity in the actual global business environment where efficiency and flexibility have become more crucial than ever in order to larger firms to be able to deal with higher market and economic uncertainty, higher risk in the production of innovative products and a more demanding workforce (Carter and Jones-Evans, 2006 p22-23).



4. HOW DO SMALL AND LARGE FIRMS TEAM UP?


While traditional views assumed that there was animosity among firms within an industry several researches have also found the existence of cooperation among such firms (Golden and Dollinger, 1993; Astley, 1984; Oliver, 1988).

Such cooperation can take many forms such as licensing agreements, strategic alliances or joint-ventures. Astley and Fombrum (1983) proposed a typology of inter-organizational relationships (IORs) that is presented in Table 2.



Most commonly small firms establish confederate or conjugate alliances with larger firms. Confederate alliances are similar to horizontal diversification arrangements where firms cooperate on some aspect of the business processes such as, for example, when a small and a large firm cooperate on the R&D process as a way to share the costs and risks associated with such a process. Conjugate alliances, on the other hand, provide benefits similar to vertical diversification by linking suppliers and customers to reduce marketplace transaction costs. An example of such an alliance would be when a small innovative firm stays responsible for the development of new technologies and products that the large firm will manufacture, advertise, distribute and sell (Golden and Dollinger, 1993 p44-45).

While the use of such IORs generally tends to reduce environmental uncertainty and improve small firms performance (Dollinger and Golden, 1992 p45), if they are poorly managed by the small firms such relationships can end up hurting them and even threat their survival (Alvarez and Barney, 2001 p139).

For example, in a relationship between a small innovative firm and a large firm, and since large firms learn more rapidly about small firms resources, the latter might end up to underinvest in the relationship as soon as it has learned about the new technologies provided by the former. Table 3 presents some alternatives that small firms might use to try to reduce such risks.

Also in relationships along the supply chain if the large firm has significant market power and/or the small firm becomes over-dependent on the large firm, either as supplier or customer, the small firm might suffer severely if the large firm ends the relationship.





In order for the alliances between small and large firms in highly technological industries to satisfactorily add-value to both of them some points should be taken into consideration as stated in Table 4.





5. CONCLUSIONS

In this paper it has been shown that despite having different characteristics, small and large firms might both benefit from the establishment of business relationships between them.

Furthermore the establishment of such relationships seems to be particularly crucial to small firms since it reduces the environmental uncertainty they typically face and simultaneously improve its performance.

However this type of alliances with large firms should not be faced as organizational panaceas to the small firms since associated with such alliances comes some risks that could eventually jeopardise the survival of those small firms.

Finally it was presented some guidelines to try to reduce such risks and to successfully establish alliances between small and large firms particularly in highly technological and innovative industries.


(Miguel Santos)


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Redes de Nova Geração para Zonas Rurais

O Governo arrancou ontem com os concursos para a construção de redes ultra-rápidas de telecomunicações (velocidades mínimas de 30Mbps) nas zonas rurais.

Tratam-se de concursos regionais que abrangem 136 concelhos inseridos em 5 regiões: Centro (43 concelhos), Alentejo (31 concelhos), Algarve (5 concelhos), Açores (12 concelhos) e Madeira (1 concelho).

Os vencedores destes concursos serão obrigados a disponibilizar a rede aos restantes operadores, de acordo com condições ainda não divulgadas.

Na minha opinião a decisão de avançar com este investimento é extremamente importante. Até agora o que se tem visto é que as zonas rurais em Portugal têm ficado para trás em relação aos investimentos que os operadores têm feito nas grandes centros urbanos agravando o fosso entre as regiões mais ricas e as mais pobres.

O acesso a uma rede de telecomunicações moderna é uma condição necessária, se bem que não suficiente, para promover o desenvolvimento de qualquer região. Contudo como o retorno desse investimento nas regiões mais rurais é reduzido os operadores de telecomunicações têm adiado sucessivamente esses investimentos.

O governo contribui assim decisivamente para que esse fosso possa vir a ser reduzido.

Evidentemente que muito mais precisa de ser feito para reduzir as assimetrias existentes entre as várias regiões do nosso país mas este é, indubitavelmente, um passo na direcção certa.

O Porto das Lamentações

A chegada à Madeira do operador canário Naviera Armas agitou desde o início as águas regionais.

Logo a abrir houve o ‘caso’ da aprovação para que o navio do armador canário pudesse operar no porto do Funchal: primeiro não havia condições para que um ferry daquelas dimensões pudesse operar no porto mas depois, imaginem porquê, lá (felizmente!) foi possível.

Agora que a operação da Naviera Armas se revelou um sucesso, contribuindo inclusive, e apesar dos conhecidos custos exorbitantes da operação dos portos da Madeira, para que os produtos alimentares importados acabem por chegar mais baratos às prateleiras de várias cadeias de supermercados e beneficiando como tal a população madeirense, a tempestade está instalada.

Nos últimos tempos têm-se multiplicado ataques à Naviera Armas. Desde artigos na comunicação social regional, desconfio que patrocinados pelos interesses instalados, acusando os canários de cobrarem preços elevados (?!!); até à denúncia feita pela Associação Nacional de Armadores junto do Instituto Portuário e dos Transportes Marítimo (IPTM) pelo facto da Naviera Armas estar a transportar atrelados no seu ferry; e as ameaças de apresentar uma queixa na Autoridade da Concorrência.

Igualmente caricato é vermos representantes de um armador que detém o monopólio da linha para o Porto Santo se lamentar da suposta situação de concorrência desleal que a Naviera Armas representa (?!!). Pelo que sei a linha para Lisboa está liberalizada pelo que é apenas uma questão de investir e correr riscos!

A realidade é que os interesses instalados na Região Autónoma da Madeira (RAM) estão habituados a terem o seu negócio oferecido de bandeja e de cada vez que têm de enfrentar concorrência saem a terreiro a gritar ‘Aqui del Rei’ que nos estão a estragar o ‘arranjinho’.

Claro que ninguém pode censurar os donos dessas empresas por estarem a tentar manter os seus monopólios, afinal esse é o sonho, raramente alcançado em mercados realmente concorrenciais, de qualquer empresário: deter um monopólio!

A responsabilidade da situação cabe pois por inteiro ao Governo Regional da RAM, cujo dever é o de defender os interesses da maioria dos cidadãos madeirenses. Vejamos se nesta ocasião, como em tantas outras, o Governo Regional vai falhar nesse compromisso em benefício de interesses duvidosos.

Lidl contra RAM: A Luta Continua...

Pois é, esta história já tem anos mas, de acordo com as últimas informações, aproxima-se o seu fim.

Para quem não conhece ou já não está lembrado aqui vai um resumo:

Em 2001 a cadeia de supermercados de baixo custo Lidl pretendia instalar-se na Madeira, concretamente em 7 locais.

Esta entrada no mercado regional representava uma oportunidade para a população da Madeira para ter acesso a produtos a preços bem mais acessíveis que os praticados na ilha mas representava também um aumento significativo da concorrência para as cadeias já instaladas.

Por coincidência nessa altura foi emitida uma directiva que não permitia a instalação de novas grandes superfícies na RAM, impossibilitando dessa forma, e novamente por mera coincidência, a entrada do Lidl na região.

Tudo perfeitamente normal para a realidade madeirense mas não para a cadeia alemã que julgava estar a operar num mercado livre.

Como tal decidiram colocar um processo em tribunal europeu por práticas anti-concorrênciais contra a RAM.

Independentemente do resultado desta acção quem já perde há muitos anos é o consumidor madeirense que não teve acesso a uma cadeia de baixos custos que concerteza permitiria aumentar o poder de compra!!

Escusado será dizer que se considerada culpada a RAM arrisca-se a graves penalizações.

A ver vamos...mas já anda muita gente nervosa!

Economia vs Ambiente? – Parte 2

Após um longo período em que, a nível da União Europeia (UE), era dada primazia às opções económicas quando confrontadas com questões ambientais, actualmente as decisões de investimento são tomadas integrando simultaneamente as questões económicas e as questões ambientais.

A lógica deixou de ser ver o ambiente como um inimigo da economia e do desenvolvimento na UE e sim perceber que ao integrarmos essas duas opções garante-se um desenvolvimento verdadeiramente sustentável. Para além disso começa-se a interiorizar a ideia que as políticas de protecção ambiental podem, elas próprias, ser potenciadoras de oportunidades de crescimento e criação de emprego. Como exemplo basta pensarmos como a própria política de reciclagem permitiu a criação de toda uma indústria com potencial de crescimento e de criação de empregos.

É cada vez mais reconhecido que a implementação dessa tal política de integração entre a economia e o ambiente é melhor atingida a um nível local e regional. Aliás foi esta interpretação que levou a UE a utilizar o conceito de região como pedra basilar para as suas políticas de desenvolvimento e distribuição de fundos.

Obviamente que para que estas novas políticas integrantes possam ter sucesso é necessário dotar as entidades locais e regionais dos meios e recursos necessários, ao mesmo tempo que se criam critérios exigentes para as aplicações desses mesmo recursos.

Mas os recursos financeiros não são a solução para todos os problemas. Por forma a que as políticas locais e regionais tenham sucesso é necessário perceber que as realidades das várias localidades não são exactamente iguais e, como tal, é necessária alguma flexibilidade na implementação das políticas. É também necessário que o processo de decisão tenha a participação das ‘forças vivas’ de cada local e região por forma a criar algum consenso na determinação dos problemas e na selecção e aplicação das respostas. Vários estudiosos destas questões defendem que só desta forma é possível combater o estigma negativo que está associado ao crescimento sustentável, devido a anos de incorrecta utilização do termo, e trazer para bordo essas ‘forças vivas’ essênciais para o sucesso das referidas políticas.

Apesar disso vários exemplos de sucesso a nível da UE (tentarei posteriormente abordar os casos de Greater Manchester e das West Midlands) permitem encarar com optimismo este desafio de integração da economia e do ambiente.

Economia vs Ambiente? - Parte I

Cada vez de forma mais evidente nos apercebemos que a estratégia de desenvolvimento económico que tem sido posta em prática na civilização ocidental, paralelamente à contínua melhoria do nível de vida, tem também criado uma enorme pressão sobre o ambiente e a própria sustentabilidade do planeta que habitamos.

Apesar da existências de críticos que não aceitem esta visão julgo que as evidências falam por si: a simples observação do que se passa actualmente na China, que atravessa uma fase de desenvolvimento económico similar ao que o Ocidente atravessou há décadas atrás, permite verificar como o interesse cego no crescimento económico causa graves problemas na natureza e no meio ambiente, com impacto directo na qualidade de vida dos seres humanos.

A questão pois que se coloca, e que me interessa aqui abordar, é se é possível manter o nível de vida atingido na maioria das sociedades ocidentais e ter crescimento económico através de uma mudança de paradigma de desenvolvimento económico que integre na sua génese as preocupações ambientais.

Isto é, é possível criar e implementar na prática políticas que integrem a economia e o ambiente e consigam garantir crescimento económico e a sustentabilidade do meio ambiente que nos rodeia?

Ou, pelo contrário, o modelo capitalista de acumulação de riqueza condena irrevogavelmente qualquer tentativa de crescimento sustentável?

Para mantermos o nível de vida actual temos que aceitar respirar ar poluído e ter os recursos hídricos poluídos? Ou isso é o resultado de ganância económica de curto-prazo, sem escrúpulos nem preocupações com as futuras gerações?

Existirá um cartel nas gasolineiras?

Este trata-se de um caso clássico dos manuais da Economia.

Porque é que tanta boa gente, razoavelmente informada, acha estranho o que se passa com os preços das gasolinas nas bombas portuguesas? Serão somente gente desconfiada?

Vejamos que não:

Suponhamos que estamos na presença de um oligopólio, ou seja, um número reduzido de empresas controlam uma parte substancial do mercado.

A teoria aqui apresentada (Kinded Demanded Theory of Oligopoly) assenta em duas suposições:

1- Se uma das empresas reduzir o preço as outras são 'obrigadas' a seguir essa baixa de preço para evitar perderem clientes para a primeira.

2- Se, pelo contrário, uma das empresas subir o preço, as suas rivais não irão acompanhar essa subida na esperança de assim ganhar clientes da primeira empresa.

Ou seja, se uma das empresas subir o preço isso resultará uma descida significativa do seu nível de vendas uma vez que uma boa parte dos seus clientes irão mudar para as concorrentes.

Por este razão as empresas serão particularmente cautelosas quando decidem uma subida de preço.

Pelo contrário, se a empresa decidir reduzir o seu preço isso irá conduzir apenas a um pequeno aumento nas vendas porque as concorrentes irão também acompanhar essa descida por forma a não perderem quota de mercado. Por esta razão tipicamente também não ha muito interesse por parte das empresa neste tipo de mercado em baixarem o preço: não têm muito a ganhar...

Isto seria o expectável num oligopólio em que não houvesse acordos ou formação de cartéis entre as empresas que, a propósito, são ilegais também na lei portuguesa.

E é por isto que, em qualquer parte do mundo, quando se detecta um determinado mercado, como o das bombas de gasolina, em que as empresas de forma simultânea decidem subir o preço, disparam os sinais de alarme: a não ser que as empresas estivessem a agir de acordo não haveria interesse para as outras empresas em seguir a subida do preço da empresa inicial, como foi discutido anteriormente!

Aumentos de Capital e o Caso BCP - II

Após a descrição feito no post anterior torna-se mais fácil perceber uma das mais perniciosas 'jogadas' feita pelo BCP:

Utilizando empresas off-shore 'fantoche', controladas pelo próprio BCP, o banco, antes de anunciar um aumento de capital, iniciava um processo especulativo de compras de acções próprias que, naturalmente, conduziam a uma subida do valor da acção. Trata-se da mais básica lei de mercado: mantendo o número de acções e aumentado a procura pelas acções o preço de cada acção irá aumentar.

Isto é tanto mais verdadeiro quanto, perante a evidência da subida das acções do BCP, todos aqueles minimamente atentos ao mercado de acções, e que não são poucos, se sentiam tentados a adquirir essa acção.

Na altura do aumento de capital as acções do BCP estavam assim num pico e, como tal, o valor do banco atingia montantes record.

Mas pior, pelo menos para os novos investidores incautos, permitia ao BCP emitir as novas acções a valores superiores ao realmente justo: como referido no post Aumentos de Capital e o Caso BCP I, por forma a supostamente não prejudicar os accionistas mais antigos o BCP argumentava ser necessário pagar um prémio maior por cada acção (o designado share premium).

Como contudo o valor das acções tinha sido inflaccionado fraudulentamente os novos subscritores estavam a comprar gato por lebre!!

Agora que o 'esquema' foi descoberto e as acções do BCP andam pela rua da amargura os mais recentes subscritores acumulam perdas enormes.

Trata-se claramente de um roubo descarado que, num outro qualquer país capitalista sério, levaria a pesadas penas de prisão pois tinha sido posto em causa todo o sistema bolsista e as poupanças de milhares de pessoas.

Mas estamos a falar de Portugal e assim sendo alguém acredita que os famosos cabecilhas desta fraude serão sequer condenados?

A ver vamos...

Aumentos de Capital e o Caso BCP - I

O caso BCP tem dado panos para mangas nos meios de comunicação social mas, antes de considerarmos esse caso concreto, analisemos os efeitos de um aumento de capital numa empresa genérica XPTO:

A empresa XPTO foi recentemente avaliada em 1,5 milhões de euros tendo sido emitidas inicialmente 1 milhão de acções, cada uma com um valor de 1 Euro. Assim sendo o valor actual de cada acção será de:

1,5M euros/1M acções = 1,5 euros/acção

Uma vez que a empresa XPTO pretende se expandir investindo em mais uma unidade de produção, decide proceder a um aumento de capital. Uma vez que a empresa pretende amealhar 600 mil euros com este aumento de capital através da emissão de novas acções a 1 euro naturalmente necessita de emitir 600 mil novas acções.

Assim, com a emissão das novas acções passam a existir 1M + 0,6M = 1,6M de acções no mercado e o valor total da empresa XPTO passa a ser de 1,5M + 0,6M = 2,1M de euros.

Quer isto dizer então que o valor corrente de cada acção passa a ser de:

2,1M euros/1,6M acções = 1,3125 euros/acção

Este aumento de capital, feito desta forma, deixa naturalmente extremamente feliz os subscritores das novas acções pois passam a ganhar 1,3125 euros (valor corrente) - 1 euro (valor nominal da acção)=0,3125 por acção!

Contudo, inversamente, as subscritores das acções iniciais estão obviamente irritados pois estão a perder: 1,5 euros (valor corrente antes do aumento de capital) - 1,3125 euros (valor corrente de cada acção após o aumento de capital)= 0,1875 euros por acção!!

A solução normalmente utilizada pelas empresas para que o aumento de capital não seja injusto para os subscritores iniciais é lançar as novas acções ao valor corrente da acção antes do aumento de capital. Neste caso as novas acções disponíveis no aumento de capital estariam disponíveis a: 1,5 euros por acção.

1 euro de cada acção é o valor nominal e 0,5 euros o prémio de cada acção (share premium).

Será este Governo espanhol?

Claramente os espanhóis tomam este Governo, liderado por José Sócrates, por parvo. E este continua impávido e sereno qual pateta alegre.

Senão vejamos: tendo o banco francês Crédit Agricole adquirido 19,5% do banco Bankinter veio o vice-presidente do governo espanhol questionar esta operação.

E porquê? Pela presença excessiva de capital público francês no Crédit Agricole pois 60% deste banco está nas mãos de mutualidades que, por estatuto, não podem perder o controlo sobre o banco.

E o que é que isto tem a ver com Portugal?

Nos últimos tempos temos verificado uma verdadeira invasão económica espanhola, muita da qual com o apoio, directo ou indirecto, das famosas "cajas de ahorro" que, sendo entidades públicas, também têm no seu estatuto que não podem ser compradas.

Os casos são inúmeros desde a La Caixa, detida pelo governo autónomo da Catalunha, que adquiriu já 25% do BPI até a mais recente investida da Abertis, empresa cujo principal accionista é o La Caixa, que se tornou no principal accionista da Brisa.

E o que é que se tem ouvido por parte do Governo Português? Nada!!

Aparentemente o executivo de José Sócrates acha que este tipo de operação é apenas o mercado a funcionar. Mas o mercado só funciona realmente quando as regras são as mesmas em todo o lado.

Infelizmente, como é bem sabido, não é isso que se passa em Espanha onde os investimentos estrangeiros, e os portugueses não são excepção, enfrentam inúmeras barreiras.

Lei das Rendas: Tudo na Mesma

Os últimos dados tornados públicos sobre o efeito da nova lei sobre o arrendamento são perfeitamente confrangedores: até dia 20 de Novembro os processos de actualização de rendas rondavam os 200.

É preciso encarar esta realidade com seriedade e chamar os bois pelos seus nomes. Estes resultados representam um verdadeiro fracasso desta nova lei.

Obviamente que não é objectivo desta lei promover o mercado de arrendamento visto que ela incide precisamente sobre as propriedades que já se encontram arrendadas há muitos anos. Mas ela deve, sem qualquer dúvida, incentivar os proprietários a fazerem obras em prédios que se encontram, com muita frequência, extremamente degradados.

Caso contrário esta lei simplesmente não tem nenhum interesse!

Teria sido um belo investimento...

As acções da Google atingiram na última terça-feira o seu máximo histórico de 738,38 dólares por acção.

A Google foi cotada em bolsa em 2004 com um valor de 85 dólares por acção, ou seja, em apenas 3 anos as acções já valorizam 768,68%.

Só tenho pena de não ter investido nessa altura...